出品/茶咖观察

作者/蒙嘉怡

编辑/木鱼

海外，一直是企业放不下的具有想象力的空间。作为近年消费赛道的“热门选手”，新茶饮品牌在出海征程上同样动作频频。

蜜雪冰城财报显示，截至2025年6月，海外门店总数达4733家，下半年进军巴西、美国；喜茶海外门店数量正式突破百家；柠季以全新品牌“BOBOBABA”入驻美国；牧白手作将门店开到了非洲……

据茶咖观察不完全统计，截至2025年9月，已有超45家品牌在海外开设近1.5万家门店。有的高调进军欧美，有的深耕东南亚，还有的尝试撬动中东市场。

然而，每一个市场，都藏着独特的挑战。

据了解，喜茶在美国湾区的单店开店成本高达100万美元，其中60万美元用于基础装修、设备及首批物料等硬性投入，另外40万美元则主要用于争夺黄金地段所需的“入场费”。

供应链同样是一大难题。业内人士透露，除鲜果、牛奶等较便宜的材料可本地采购之外，杯子、餐具和周边产品等仍高度依赖国内生产，再通过物流运往东南亚等地的加盟商。成本尚且可以控制，但供货稳定性却难以保证。

去年4月，小红书等平台上就涌现大量关于蜜雪冰城缺货的吐槽，有马来西亚用户反映当地门店“只卖柠檬水”，甚至有人怀疑这些店是否即将倒闭。

除此之外，复杂的法规、多元的信仰、迥异的口味偏好……无不在考验品牌的应变能力与战略耐心。

在一众出海的茶饮品牌中，甜啦啦的表现较为亮眼。截至目前，甜啦啦在全球拥有超8000家签约门店，其中海外门店超过200家，仅印尼就有百余家。

9月16日，在GDMS全球数字营销峰会上，甜啦啦海外事业部负责人谢观海结合实践经验指出，即使品牌在全球已有影响力，进入新市场仍需耐心培养消费习惯，并配置足够的本地资源，而只有深谙本地平台和消费动态的团队，才能捕捉市场机会、做出有效决策。

他还分享了甜啦啦在出海过程中踩的4个坑：一是文化差异的隐性壁垒，比如印尼团队的6位当地华人高管竟有5种不同信仰；二是货币汇率波动的风险，印尼盾两年内汇率从 1:1900 跌至 1:2250；三是合作对象的选择；四是门店选址的逻辑。

他进一步强调，海外团队需以本地化人才为核心，营销只是业务抓手，“一杯好茶”才是品牌沉淀的关键；面对旧商业模式失效、产业逻辑颠覆的现状，品牌需想清出海目的——是差异化竞争、深耕细分赛道，还是周期套利，唯有想透这一点，才能实现从“被动出海”到“有规划出海”的转变。

以下是甜啦啦海外事业部负责人谢观海的演讲全文（经茶咖观察编辑，有删减）：

纵观来到中国的海外品牌，我们可以学习到以下几个点。

首先，无论品牌在全球发展得多好，进入一个新市场时，依然需要耐心培养当地消费者的习惯，并评估在该市场投入多少资源。其次，出海品牌要想做得好，必须创造本地价值，与当地的生活水平、购物习惯等社会发展阶段相匹配。最后是适配性，即品牌如何与当地的客户共同成长。

茶饮行业有自己的发展历程。从90年代台湾春水堂研制出第一杯珍珠奶茶起，我们进入了茶饮细分赛道的元年。当国内涌现大量不知名品牌时，茶饮的2.0时代到来。而现在，我们正处于茶饮3.0时代——从“多”走向“精”。

如何“精”？我们有几种细分方式：一种是按产品分为轻乳茶、珍珠奶茶、鲜果茶等赛道；另一种是按品牌级次和类型划分，如喜茶、霸王茶姬、奈雪等代表高端路线，茶百道、沪上阿姨、古茗等品质相当但定价低5元左右的“平替”，以及以蜜雪冰城、甜啦啦、益禾堂为代表的平价品牌，瞄准全量人群，追求高质量和低价格。

谈到行业，就避不开“健康”话题。据不完全统计，约76%的中国消费者会主动减少糖分摄入。

聊这些，是想告诉大家，到了海外，不但要遵循我们在中国积累下来的这些经验，还要适应当地的消费习惯。

第一，海外市场的口味和口感更加多元化。

第二，大部分海外消费者比国人更嗜甜，他们并非不懂健康，而是更追求“肥宅快乐”。

第三，更偏好冰饮。这不仅是东南亚，其实喝热水更像中国人的习惯，其他地区普遍更喜欢冰水。

第四，茶要更香。不是泡得更久，而是让茶基底自带香气，比如在制作半成品时，融合茶叶与茉莉花等花香，形成复合风味。

第五，口感更丝滑。其实奶茶并不是中国的专利，尤其是对于奶的概念，海外消费者对奶的追求和入口的感受其实会更挑剔。

针对这些特点，我们在印尼推出了两款核心产品：具有茉莉花香的“清风墨白”和桃香乌龙。

坦白讲，这两款产品在国内没有在国外卖得好，并不是说我们在国外的宣传更好，而是从配制茶到包装，甜啦啦都用到了很多中国的元素。

纵观国内外联名合作，似乎没有联名、没有代言人、不送周边，就没法做奶茶了。但营销大战的真正价值，不能用ROI简单衡量，也不能直接评判好坏，它更像一个切入业务的抓手。

所以我们的结论是：要想与消费者同行，并让品牌在海外沉淀下来，用一杯好茶去应对世间万物，才是最有效的。

好茶始于供应链。对品牌而言，供应链的关键在于提供更好的产品配方、让半成品更快地给加盟商，使他们能高效制作出标准化产品。

产品有了，供应链搭建好了，谁来经营？两年多的出海经验告诉我们：海外团队必须依赖本地化人才的培养。

举个例子，现在三家平台在打架，美团、饿了么、京东的战役，我们既是c端的消费者，又是b端的合作者，我们又是当地人，基本上知道他们要做什么，或者说能抓住他们的一些窗口期，从中找到自己的机会。

但是试想一下，如果这个时候你的上司是外国人，或者营销团队都是外国人，他们有这个洞察吗？能捕捉到这个动机吗？能做很好的决断和决策吗？做不了的。

对此，我的建议是：只有结合对当地人才的任用，以及对各类平台的敏感度和敏锐度，才能真正做好本地营销。

在此也分享4个我们出海踩过的坑：

首先是文化差异。举个小例子，上个月在印尼开会时，除了中国管理层，还有6位当地华人高管，他们中有5种不同的信仰——基督教、佛教、天主教，甚至有一位说她信观音菩萨。

我说你是不是开玩笑的，结果一查真有，这的确是一个单独的信仰的分支分类，我们很多人可能确实不知道。此外，在美国的文化中，橄榄球队的四分卫也好、队长也好，一定是一个白种的基督教新教徒。这些小细节，只有你亲身参与了才会发现。

其次是货币的风险。我们去印尼差不多两年多了，刚开始时汇率是1:1900，现在是1:2250，差异巨大。因此，必须提前预判货币和汇率风险，规划好如何兑换当地货币或美元，以及资金回流问题。

再者是合作中的双向选择。无论是与当地政府还是加盟伙伴，合作都需相互负责、相互认可。

此外，选址是所有门店逃不开的关键。如何选好址、如何让新店开业即盈利，是任何市场都绕不开的课题。

地理学中有“胡焕庸线”，它将中国分为两部分，右边占95%的人口和GDP总量。这启示我们，进入全球市场后，必须做好网络规划，画出每个国家的“胡焕庸线”，并提前考察周边配套，如医院、学校、社区数量，这些都直接影响门店成败。

在海外不管是开设公司，还是开设一家门店，都有三个避不过去的坎，甚至可以说是生死难题：

第一，标准化和本土化到底该怎么抉择。麦当劳坚持自己的牛肉类汉堡，至今它的巨无霸仍然是全世界卖得最多的汉堡，但是它在中国市场没有像肯德基一样迎合中国的消费者，把鸡肉汉堡作为主打，所以它的开店速度、认可度、顾客人群都受到了影响。所以，双轨并行，如何区分对应的比例是我们每个企业需要去考虑的。

第二，供应链的跨国考虑。跨国供应链考验的更多是商品本身的质量是否过关，因为需要各种各样的认证，比如说清真、制度、DNA的认证等等。

第三，文化壁垒。我相信大家都能理解，除了刚才讲的信仰和美国橄榄球队，中国也是一样，我们国家56个民族，每个民族都有自己本身的文化。还有一些西南地区的城市、国土边境线上的一些地区都会有一些文化的差异。

最后这句话我不得不读出来，因为我觉得用书面的方式把它读出来更有力道一些。这个世界其实充满了无限的未知，旧的商业模式正在失效。人工智能的浪潮、全球化的变局、消费习惯的代际更迭、产业逻辑都已经被颠覆了。

当下，许多人正以相同方式争夺同一份资源。品牌方必须想清楚：出海是为了差异化竞争、拥抱蓝海，还是深耕细分赛道参与竞争，或是避开竞争进行周期套利？这值得大家深思。如何将被动出海转化为有规划的出海，是我们所有出海人和品牌人需要共同探索的事。