近日，在壹览商业&茶咖观察举办的“只说真话”的现制茶饮行业闭门研讨会上，柠季副总裁及海外负责人董迅认为，出海从来不是降维打击，而且“躺赚”的时代结束了，要保持对本土的敬畏。

图：柠季副总裁及海外负责人董迅

出海要做好从零开始的准备

我们常常陷入一种思维惯性：认为凭借在国内已验证的成熟模式，进入一个发展节奏稍缓的市场，便是一种“降维打击”。

那第一点，要思考被打击的人会是谁？举个例子，香港的外卖市场目前主要由Keeta和Foodpanda两大平台主导，竞争虽激烈，但整体市场的渗透率仍然很低。类似的情况也出现在新加坡，其外卖渗透率仅为13%到15%。同时，新加坡很多行业更依赖社区化的发展模式，企业凭此能够持续经营十年、二十年甚至更久，其生存逻辑更侧重于线下口碑的积累与社区关系的长期维护。

反观中国大陆，外卖市场的渗透率在35%到40%，生态与打法截然不同。如果直接将国内这套外卖大战或大规模投流的打法，复制到香港或新加坡，结果很可能不是占领市场，而是被市场反击。

图：柠季悉尼门店

第二点，是要努力“忘掉”自己是一个中国品牌。我们在开设马来西亚首店时，对此体会尤为深刻。起初，团队完全以华人思维运作，视觉设计大幅使用中文，员工也全部来自中国。

结果很快发现，在一个总人口约3000万、华人仅占约700万的国家，我们似乎自动放弃了更广阔的本地市场，而且，当地的穆斯林群体几乎不会进门消费。因此我们迅速做出了调整，也清醒认识到：仅凭中国思维与中国化的品牌表达，在海外市场是走不通的。

而这一切的底层逻辑，指向第三点，也是最终的结论：摒弃海外市场是“一个”市场的念头。每个国家，都是需要从零开始、完全独立的战场，不能简单地将其混装进一个名为“海外”的大桶里。这意味着，在制定出海策略时，我们必须深入思考：全球这么多国家，我该从哪起步？在目标国家中又有众多区域，哪个才是最适配我的首发战场？

如何区分不同市场？

柠季于2024年12月正式启动出海，首批聚焦东南亚与澳新地区。在此过程中，我们逐步形成了一套市场认知框架，将不同市场比喻为人的生命周期。

其中，印尼、中国与日本，分别对应着青年、壮年与老年三个阶段。我们之所以积极进入东南亚市场，正是看中了其作为青年市场所蕴含的巨大增长潜力；同时，我们亲身见证并参与了中国市场的发展，故而希望将已验证的经验，借用于正处于相似阶段的东南亚。此外，日本作为一个高度成熟的“银发经济”社会，其当下发展脉络，很可能预示着中国市场未来的演进方向。

图：柠季马来西亚吉隆坡机场店

这一市场周期的差异，可以通过几个关键指标判断。在人口结构上，印尼的人口年龄中位数约为29岁，是一个极其年轻的社会，其2.2的出生率也意味着人口将保持正增长。再看中国，人口年龄中位数为38岁，以85后与90后为中坚力量，呈现出典型的壮年期特征。而日本的年龄中位数接近50岁，已完全步入老年社会。

从消费偏好，尤其是茶饮中“糖”的使用看，印尼消费群体对糖度的接受上限高于国内；中国市场则呈现出两极分化，部分消费者追求代糖与无糖，下沉市场则依然偏爱甜饮带来的满足感；而在日本，无糖已成为绝对主流，健康意识深入人心。

基于以上差异，三个市场的商业化机会也截然不同。印尼的机会在于大众化，也许拥有一个足够好的产品，品牌便能凭借规模效应迅速崛起。在中国，大众化需求已基本饱和，未来的机会在于深耕圈层化，精准满足特定群体的个性化与情感认同需求。而日本社会进入精细化阶段，商业机会在于对存量需求的极致细分与深度满足之中，赢家往往是那些在细节上做到无可挑剔的产品与服务。

出海“躺赚”的时代结束了

目前，柠季已在海外4个国家开设6家门店，签约门店超30家，并计划进军拉美市场。柠季的国际化战略，选择了一条“从香港出发，走向世界”的渐进式路径。

图：柠季海外发展历程

第一，我们通过老品类的新做法，包括推出如鸭屎香柠檬茶、茉莉柠檬茶等创新口味，提升产品价值感，打破了柠檬茶作为茶餐厅佐餐饮品的传统定位，让香港地区的消费者意识到柠檬茶也可以多样化、品质化。

第二，消费者在迭代，比如在消费降级的背景下，用户的消费需求不降反升。我们通过门店设计、自有IP形象及联名活动，满足了消费者在饮品功能之外的情感需求，使购买行为承载更多体验与认同。

第三，强化产品的社交属性。通过设计杯具、包材等视觉元素，打造易于在社交平台传播的内容素材，形成“因好看而尝试，因好喝而回购”的消费闭环。

试水香港，也为柠季出海奠定基础。但当我们将目光投向拥有11个国家的东南亚市场时，新的问题浮现：品牌出海的最佳起点在哪？我们的答案，是寻找一个与我们现有商业模式、团队基因及资源匹配的“最适解”，绝非理论上的“最优解”。

基于此，马来西亚进入了我们的视野。在经济层面上，其人均GDP约1.2万美元，与国内水平大体相当，尤其在餐饮、娱乐等日常消费领域，社会整体呈现出较强的消费意愿，与此同时，该国约30%的华人及华裔人口，降低了产品口味的接受门槛与品牌沟通的成本。

在传播渠道上，如小红书，拥有马来西亚400万的月活跃用户，这意味着我们成熟的流量策略与内容打法可以沿用，只需进行本地化微调，便能高效启动市场，节约营销端的试错成本与时间。

在具体落地策略上，我们选择分阶段推进。初期避开核心商圈，以测试单店模型与产品的本地化适应性。我们发现，产品本身具备跨文化接受度，关键在于品牌能否以本地消费者理解和认同的方式沟通。

随着模型逐渐跑通，我们转向高势能点位的集中布局。11月底，我们将在马来西亚实现5店同开，其中3家均位于核心商圈或优质地段。这一切的前提，是我们已经打磨出一套现阶段适用于适配马来西亚多元客群，包括华人、华裔以及穆斯林群体的产品组合与运营打法。

图：柠季悉尼门店

同样，我们正在开拓的澳新市场也很独特。

第一，澳大利亚是单一语系的国家，我们所有的呈现只需做英语版本。同时，我们选择先从华人区切入，再逐步向外围市场延伸。

第二，我们在当地能够找到跨文化人才。他们既理解中国品牌的出海逻辑，又深谙本地消费者的行为与心理。这种“双向翻译”的能力，成为我们顺利落地的重要支撑。

第三，品牌势能的正向延续。以悉尼首店为例，除试营业“买一赠一”活动外，后续未做额外促销，但实收与营业额很稳定。这背后，不仅得益于我们在国内积累的品牌认知，也因为我们结合本地文化所做的营销预热，如赞助王以太悉尼演唱会等，有效激活存量认知，将其转化为实在的消费动力。

此外，澳洲对中国品牌接受度较高，为出海品牌提供了较好的起步环境。当然，挑战也同样存在，包括多元文化背景下的团队管理、消费者对“澳洲制造”的偏好等，都需要我们在实践中不断调试与适应。

必须承认，出海“躺赚”的时代已经结束了。我们对出海的态度，可以概括为“无知无畏 保持敬畏，敬而无畏”。只有真正尊重每一个市场的独特性，保持学习与适应的谦卑，才能在看似不确定的环境中，找到坚定的前进路径。