出品/茶咖观察

作者/雷俊

编辑/蒙嘉怡

茶咖连锁品牌的门店规模扩大，总部承担的招聘、培训、巡检和经营分析等工作也随之增加。少数管理者可以凭经验发现问题，却未必能把方法传递给员工；增加人员可以分担任务，也会带来新的协作需求。如何让总部持续支持更多门店，考验着品牌的组织能力。

随着AI进入招聘筛选、门店巡检等具体环节，一些重复性工作的效率开始提高。但工具如何与业务系统连接，人员怎样重新分工，优秀人才的经验又如何被更多人掌握，仍需要企业在实际经营中寻找答案。

10月28日，在壹览商业、茶咖观察举办的“只说真话·论道攻守”2026茶咖深秋研讨会上，柠季创始合伙人汪洁以“从500人到500人，AI时代的组织进化”为主题，结合品牌案例，分享从人的能力复制，到组织能力系统化，再到AI时代组织重构的路径。

柠季于2021年创立于长沙，成立一年内完成两轮融资，投资方包括字节跳动、顺为资本和腾讯。目前，门店签约数超3500家，实际营业门店2000多家，还有1000余家是在选址和开店中。

在汪洁看来，组织与人才配置要跟随战略，招聘之前先明确需要解决什么问题，再匹配人员与资源。对于经验丰富的管理者，还需要将其判断方法提炼出来，让其他员工、部门乃至品牌能够使用。

AI可以提高基础工作的效率，也可以辅助分析与判断，但前提是企业能够讲清业务背景，并将工具与业务系统连接起来。

以下是柠季创始合伙人汪洁的演讲全文（经茶咖观察编辑，有删减）：

今天其实讲到的就是关于人才与组织这个板块，那么我们的“500人到500人到500人”是什么意思呢？

国内外连锁品牌有一个常见比例约为1:10，即500家店对应总部约50人，通常不超过100人。

但是对于我们来讲，柠季希望以终为始，秉承超配和多配来配置人员。品牌在500家店时，总部已配置500人。现在签约数3500家店的时候是500人，到5000家店的时候，我们的目标还是500人。

柠季六年间经历三次跃迁，从依赖个人能力，到形成组织能力，再到建立系统体系。只有一两家店时，很多事情靠老板亲自盯。发展到三五十家店，就需要团队分工。规模继续扩大，经验还需要进入流程和系统，支持更多人共同完成工作。

做柠季之前，我一直是老板思维，习惯自己判断、自己决策。后来做过两年瑞幸顾问，看到另一种组织运作方式，才意识到企业不能一直依赖创始人的个人能力。

组织与人才配置要跟随战略，但很多招聘需求没有把问题说清楚。

前几天，一位创业者告诉我，想招一名运营负责人，薪酬没有上限。进一步沟通才发现，他实际考虑的是30万元年薪。至于这个人来了以后要解决什么问题，他的回答是希望公司开出几百家店。

开店目标并不能直接说明岗位职责。进入哪些市场、采用什么模式、当前卡在哪个环节，这些问题没有想清楚，就很难判断需要什么样的人。

AI进入组织后，变化最明显的是分工。哪些任务可以交给工具，哪些问题需要人来判断，人与AI之间如何协作，都需要结合业务重新梳理。

在门店巡检中，我们已经使用AI辅助检查。门店上传图片或视频后，系统可以在约5秒内判断开店准备、打烊操作是否符合相关标准，减少部分重复检查工作。

招聘也是我们感受到效率变化的环节。从柠季创立到现在，我在BOSS直聘上累计沟通过约33000人。而昨天晚上，我使用一个AI工具，一晚就完成了约5000人的筛选。

这让我重新思考招聘中的基础工作。筛选效率提高以后，HR的工作分配也会变化，但人力资源管理还包括其他任务，工具的作用需要放到完整业务中理解。

我目前仍把AI视为辅助工具。使用得多，不代表它能自动解决所有问题。业务系统、数据与AI之间能否建立联系，决定了这些工具能够提供多大帮助。

比如，一家加盟店的业绩突然下滑，原因可能是天气变化、门口修路，也可能是店长离职。发现数据异常以后，要把门店的实际情况和相关数据放在一起，分析原因，再决定怎么处理。涉及组织和人员的，就去调整分工或人员安排。调整之后还要看结果，判断这次处理有没有效果。

我们希望形成的过程，是发现异常、关联信息、分析原因，再制定决策、调整组织或人员，最后跟踪结果反馈。AI可以参与其中，但前提是我们能够提供完整的业务背景，把问题讲清楚。

个人能力很强，并不意味着这种能力能够自然复制。

早期我们曾引入一位传统企业的CEO。他站在门店门口，就能看出动线、服务、体验和产品上的问题，经验非常丰富。但在合作过程中，我们发现，这些能力很难转化为其他人可以掌握的方法，也难以直接沉淀到系统中。

柠季希望发展为多品牌运营公司。如果每进入一个新品牌，都需要重新寻找这样一位高管，组织就会持续依赖少数人的经验。当时这位CEO的年薪已经超过百万元，这也让我们更重视能力复制的问题。

我们关注的是，能否把优秀人才判断问题的方法提炼出来，让其他人、其他部门乃至其他品牌也能使用。经验只有被说明、被整理，才有机会成为组织可以反复调用的能力。

AI为这种提炼提供了新的工具。我们也在尝试梳理自身经验，明确判断依据和处理路径，再逐步放入业务流程中。

这些尝试仍需要验证。比如新品，我们会先在部分门店试验，根据结果调整，再考虑扩大范围。系统和方法的应用，也需要通过具体业务检验效果。

工具提高了个人处理信息的效率，也让协同能力变得更加重要。一个人既要能够发现和解决问题，也要能借助同事与AI完成任务。

我一直认为，协同是非常重要的能力。在柠季，我更愿意把自己理解为组织者，把有能力的人组织起来，再思考怎样让他们更好地合作。

这种能力也可以理解为横向领导力。没有职位赋予的权力时，能否推动身边同事、甚至上级围绕共同目标行动，是我们观察人才的一个角度。

因此，从500人到500人，背后是工作方式与能力结构的持续变化。我们希望通过经验沉淀、系统建设和AI协作，让同样规模的团队能够支持更多门店。这仍是一个不断尝试和调整的过程，也是柠季正在探索的组织进化方向。