作者/响马
家电行业进入存量博弈阶段，已经是不争的事实。

奥维云网（AVC）推总数据显示，2026年1-6月，家电全渠道零售额为4250亿元，同比下滑9.9%，家电行业的压力还在加大，这对行业中所有的品牌和企业来说都是严峻的考验。

不过商业竞争的常态是，压力之下，总有企业能找到应对之道，携手应对并共同破局。今年，京东家电家居开创线上线下“全渠道超级品牌日”模式，联合头部家电KA品牌，以全渠道供应链和资源优势，实现了销售的爆发和连续增长。

数据显示，2026年以来，海信全渠道超品成交额同比增长212%，美的全渠道成交额达到31亿元，海尔全渠道成交额达成28亿元，TCL超品线下京东家电专卖店销售同比增长108%，格力全渠道成交额9.3亿元。

显而易见，全渠道经营是这些头部品牌斩获上述战绩的“密码”，而多个品牌、多个品类和不同营销节点连续跑通，证明京东带来的不仅是一次性的促销红利，而是一套能够助力线上线下协同增长、并将短期爆发沉淀为长期生意的经营机制。

既有短期销售爆发，又锚定长期生意，京东成为头部品牌的全渠道增长阵地，也就顺理成章。

破局存量：单点促销失效，品牌迫切需要“系统性升维”

当家电行业进入存量博弈，品牌的应对策略大多是“努力卷”——换言之，就是靠低价、大促和流量投放来拉动销售。

问题在于，线上获客成本不断上升，线下门店也明显承压，仅靠品牌单点促销，很难持续创造新增量，也越来越难换来长期增长。当新增量难求、长期增长无望，品牌只能被迫在存量市场中内卷，陷入低价与流量投放的消耗战循环。

在此困境下，真正的破局之道是改变单点促销的局面，形成系统性合力。正如奥维云网所言，要进行从“单点效率优化”到“系统能力构建”的升维。

而要形成系统性合力，家电品牌必须直面线上线下割裂、营销投入分散、渠道各自为战等问题。

以“线上线下割裂”为例，在家电行业中，很多品牌线上线下销售都呈现出“割裂”状态，不是所售卖的产品型号完全不一样，就是线上线下价差大。在线下门店，壹览商业曾亲历，有销售人员宣称线下产品质量和线上不一样，折扣也比线上高。

这种人为的割裂，必然影响消费体验，进而影响品牌的整体销售。反过来，如果是同一盘货、同一个价格体系、同一套权益保障，各个渠道都做一盘生意，对整体销售的影响也将是正向的。

在上述正向循环中，平台的价值得到充分释放。平台不再只是提供一个销售入口，而是将线上流量、线下渠道、用户运营和品牌资源有效连接起来，帮助品牌完成从单点促销到全渠道经营的升级，在提升整体经营效率的同时实现长期增长。

重塑协同：京东不只是渠道之“全”，更是生态之“强”

从表面看，京东的优势在于渠道之“全”。

京东通过京东线上主站，线下京东MALL、京东家电专卖店、五星电器等渠道，覆盖线上消费、城市体验和县域市场，并统一联动门店、直播、私域、户外媒体以及品牌明星、赛事和IP资源，构建出全渠道经营模式，全方位提升营销声量。

但京东内里的优势，则在于协同之“强”。

要理解京东体系的协同价值，需要把它放在行业的坐标系里来看。当前主流的家电零售平台，在“全渠道”这件事上各有侧重——有的以线上流量见长，但线下更多依赖品牌自营或经销商体系，平台对线下渠道的掌控力有限；有的强在内容种草和即时转化，但在大家电这类决策链条长、需要线下体验的品类上，优势并不突出。

但京东的核心差异在于，它拥有自建的线上线下渠道体系，这意味着品牌与京东合作，面对的不再是“线上一个团队、线下好几个代理商”的分裂局面，而是一个能够统一调度、统一执行的经营主体。正是这种“渠道自有+管控一体”的能力，让京东有条件做到线上线下一盘货、一个价、一套服务标准。

具体来说，在全渠道经营模式下，京东与品牌协同一致，统一销售目标、营销节奏和终端执行，线上传播、线下体验与最终成交形成强大合力，使营销声量能够在线上线下同时转化为销售。

以TCL全渠道超品日为例，以世界杯足球营销为核心，前期大力种草，整合4000+电梯屏、50+块公交候车亭以及商圈大屏等资源进行预热，爆发期调用站内全域资源助力，站外和五星电器、京东家电专卖店等线下渠道深度联动，更邀请足球名将罗伯特·皮雷空降广州京东MALL，出席线下活动并进行专场直播。

结果是，5月20日-24日TCL超品日期间，全渠道销售达成率130%，其中京东家电专卖店销售同比增长108%，五星电器销售同比增长311%。同时，电视、空调、冰箱、洗衣机多款单品销量创下阶段新高。

京东的全渠道优势，本质不在渠道之“全”，而在协同之“强”，由此可见。

重构零供：告别传统流量交易，京东与品牌达成“共同经营”

落地全渠道模式，海信全渠道超品是一个具有开创意义的标杆案例。

据壹览商业了解，在海信原本无超品规划的情况下，京东抓住品牌想拉通全渠道落地3天的需求点，快速促成合作落地——4月9-12日，首次全面拉通线上、五星电器以及全国京东家电专卖店，发挥京东全渠道优势，助力品牌96小时全渠道销售额同比增长212%。

树立海信全渠道超品这个标杆后，京东以“全渠道超品”为模式进行全面落地，合作的头部品牌都实现了连续增长。

5月12日-17日，美的全渠道超品日期间，提前通过种草、投放进行充分预热，爆发期站内全域资源助力，站外联动五星电器、京东家电专卖店，并在京东MALL北京南三环店打造大型快闪活动以及专场直播。

仅京东家电专卖店一个渠道，就落地超1500场活动，累计开播2000场。线上线下积极联动，活动整体曝光达8.5亿，最终，美的全渠道超品成交额达31亿元，其中，京东主站零售目标达成率139%，京东家电专卖店目标达成率178%，五星电器目标达成率214%。

同样，海尔在6月10日-15日超品日期间全渠道成交额达28亿元，落地“一品八端”全域铺货模式；格力7月超品日全渠道成交额突破9.3亿元，期间结合德云社杨九郎直播引爆声量，实现线上同比增长60%、线下五星电器同比增长117%的全品类销售爆发。

结合起来看，不同品牌、品类和时间节点均实现销量增长，表明京东的全渠道经营模式具备复制能力，可以稳定输出，切实助力品牌连续增长。

而对各头部品牌而言，和京东深度合作，持续加码京东，不只因为销量，更是因为京东能够帮助它们整合产品、营销、渠道和终端资源。进一步来说，双方达成了真正意义上的共同经营。

要知道，今年年初，京东便与美的、海尔、海信、TCL等头部品牌签署2026年战略合作协议，明确了各方在京东线上线下全渠道1800亿元的销售目标。

从这个角度看，“全渠道超品”模式全面落地，正是京东与品牌的合作关系，从流量交易走向共同经营的表现，也将在持续深化中，形成更强合力，获得更佳战绩，展现京东模式的深远价值。

锚定长效：打破一次性红利，将短爆发沉淀为长期资产

不管是品牌，还是平台，都不希望销售爆发只是“短期现象”，都希望实现长期增长，做长期生意。

就“全渠道超品”模式而言，真正深层的价值，恰恰是在超级品牌日结束后，渠道、商品和用户资产仍然能持续发挥作用。

也就是说，系统性合力不因超品日结束而消失，而是持续在场，持续发挥作用。

对此，京东的策略是，通过新品首发、爆品打造、高端产品推广、套系化销售和下沉市场覆盖，帮助品牌扩大销售规模的同时，优化产品结构，提升整体经营效率。

换句话说，“系统性合力”也好，“全渠道超品”模式也罢，都要落实到全流程中，落实到生产和经营的各个细节中去，只有这样，全渠道的长期增长才能真正落地。

在此过程中，超品日从一个短期的营销节点，逐步蜕变为头部KA做大做强全渠道生意的长期增长工具。

从本质上看，这也契合存量博弈背景下的行业要求。在存量博弈中，过去依赖单一渠道和粗放投放的增长方式正在失效，未来平台之间比拼的，不再是流量规模和促销力度，而是谁能更高效地组织渠道、资源和品牌关系，谁的系统性合力更强。

从美的、海尔、海信、TCL等头部KA在京东的连续增长不难看出，依托“全渠道超品”模式，京东正在建立一套可以将品牌资源转化为经营增量的全渠道系统，助力品牌在存量博弈中获取新增量。

对品牌而言，该模式最大的价值，是让一次营销投入不只换来短期爆发，更能成为下一轮增长的起点。

可以说，这将是家电行业破解单点促销困局、实现长效经营的关键解法。