出品/壹览商业

作者/薛向

编辑/杨宇

5月25日，据媒体报道，淘宝闪购宣布将旗下“淘宝便利店”全年拓店目标大幅上调至3000家，单店月租仓补贴翻倍至4万元，主攻外卖单量排名前十的核心城市。几天后，淘宝闪购又正式推出“高校商圈合作计划”，首批锁定200个核心高校商圈，瞄准9月开学季落地运营。

补贴力度在加大，开店节奏在提速，目标场景也在下沉。

放在一年前，这些动作肯定会被解读为外卖大战的又一次升级。但如今看来，这绝对不是所谓的外卖大战又一次升级，而是剑指即时零售。

同时，壹览商业认为，这一系列动作，让阿里的战略路线变得逐渐清晰：先餐饮外卖，后即时零售，外卖是手段，零售是才是最终目的。

而要理解阿里的真实意图，壹览商业认为得先思考一个问题：为什么2025年阿里会以那么猛烈的姿态冲进外卖大战？

为什么要打一年外卖战

先看一组数据：整个2026财年，阿里即时零售业务全年营收达785.2亿元，同比增长47%，位列全集团增速榜首。据行业测算，2026财年阿里即时零售板块亏损约700亿元，直接拖累电商板块盈利能力，也成为集团自由现金流从净流入738.7亿元转为净流出466.09亿元的核心原因。

在外卖利润率本身就薄、竞争又极其惨烈的背景下，当时这笔账怎么算？

在壹览商业看来，答案在于三个层层递进的战略逻辑。

第一，外卖是传统电商破局的唯一高频入口。货架电商天然低频，用户有明确需求才会打开淘宝。零售业的法则是：高频场景才是流量分发的主入口。而当时的情况是美团正靠外卖这个每天必用的入口锁住用户，再顺势向即时零售延伸。阿里长期缺乏这样的高频入口，必须补上这一环。

第二，参战是被迫的防御，也是主动的重构。外卖大战开始前，美团闪电仓已从2020年的试点铺到数万个，正在用外卖网络一步步蚕食阿里在酒水、数码、日百等高毛利品类的地盘。如果放任不管，等到用户心智固化，阿里再想切入即时零售，成本将成倍增加。参战是反击，但阿里选择了更深的打法：把饿了么的400万骑手和调度能力与淘宝的亿级流量池打通，在防御中完成战略重构。

第三，外卖是最高难度的练兵场。外卖订单波峰波谷剧烈、30分钟时效严苛、数百万商家供给繁杂，是即时配送中最复杂的链路。能把这套体系跑通，配送调度、运力动员、UE模型等能力就能无缝迁移到任何零售品类。

蒋凡在2025年8月的财报电话会上就说得很直白：“不能抛开规模谈效率，过去我们的订单规模是同行的1/3，在这样的差距下谈论效率没有意义。”这句话点透了阿里的第一阶段战略目标——先用规模换效率。

所以，才有了阿里以那么猛烈的姿态冲进外卖大战。当然，一年时间，成果也不错。截至2026年3月，淘宝闪购订单规模已是去年同期的2.7倍，非餐零售部分更是同期的3倍。更重要的是，UE（单位经济模型）正在快速改善，并且阿里明确有信心在新财年结束前实现即时零售UE转正。

也就是说，阿里用一年时间把订单规模翻了近3倍，把UE拉到即将转正的临界点，本质上是在极端条件下把即时配送体系和运营能力彻底跑通了，完成基础设施建设，达成第一阶段战略目标。

从外卖到零售的能力全面迁移

如果说2025财年是在餐饮赛道“练兵”，那么2026财年的两个最新动作——3000家淘宝便利店和200个高校商圈——就是阿里带着练成的兵马，向零售战场大规模迁移的信号。

先看淘宝便利店。3000家店并非阿里自己开店，而是采用“品牌授权模式”：平台不下场开店、不控货、不与商家争利，商家只需出场地和人力，品牌、流量、供应链、数字化系统全部由平台提供。平台投入20亿专项资金，单店月租仓补贴翻倍至4万元，淘宝首页一级入口日均曝光可突破2万次。

这是一种极轻的扩张方式，本质上是把已经跑通的即时配送网络、用户心智和供给能力，封装成一套标准化方案输出给线下门店——用短期投入换门店密度，用门店密度换履约稳定性。

再看高校商圈的战略意图。行业预测数据显示，2032年国内在校大学生人数将突破6000万，校园即时零售单日整体订单规模将冲破2000万单。高校场景消费频次高、线上接受度极强，且消费心智具备延续性，是锁定未来5-10年高价值用户的核心蓄水池。更重要的是，高校是天然的全品类测试场——从餐饮到零食，从日用品到数码配件，几乎无所不包。用餐饮外卖切入高校，再引导用户尝试非餐品类，是成本最低的品类拓展路径。

这种“从餐饮向零售”的外溢，在阿里财报中已有数据支撑。

2026年第一季度（1-3月），淘宝闪购非餐零售增速达到整体订单增速的3倍，食品、生鲜、健康品类被明显带动。

盒马接入淘宝闪购后，线上日订单量整体突破200万单，同比增长70%。2026财年盒马整体GMV超过1070亿元，线上交易GMV贡献超过60%，连续第二年实现全年EBITA为正。

天猫超市则从传统的B2C远场模式全面升级为“近场闪购”模式，在杭州率先实现最快4小时送达。

这些数字说明，用户在淘宝上买惯了午饭、晚饭，也开始顺带在这里买水果、买牛奶、买日用品。淘宝闪购打下的用户心智和履约能力，正在反哺整个即时零售版图。

如今，淘宝闪购、天猫超市、盒马也共同构成了阿里即时零售的完整版图——闪购提供一小时达的配送基础设施，盒马验证生鲜品类的即时履约能力，天猫超市则将次日达的远场优势向近场迁移。一笔投入，多场景复用，这才是阿里即时零售战略更深层的算盘。

当然，基础设施可以复用，但竞争对手同样在建设自己的基础设施。

美团松鼠便利店截至2026年3月底已覆盖76个城市、拥有在线门店700余家。即时零售赛道的下半场，拼的已不是配送速度，而是供应链掌控力。

阿里的差异化优势在于品牌供应链。当其他即时零售平台还在一家一家地签区域经销商时，淘宝闪购可以直接把品牌总部拉进来。更长远的目标是，蒋凡预计未来三年内闪购与即时零售业务将为平台带来1万亿元的新增成交。支撑这个目标的底层能力，是淘宝天猫二十年来积累的商品数字化体系、成熟选品定价能力、以及百万级品牌商和经销商资源。

这种品牌供应链优势，在3000家淘宝便利店和高校商圈的扩张中会进一步放大。便利店需要稳定的商品供给和快速补货能力，高校商圈需要针对年轻群体的选品策略，这两者都不是靠烧钱能短期堆出来的，而是需要长期数据积累和供应商关系。

最后：

回想一年来阿里的所有动作，我们会发现，阿里看中的从来不是餐饮外卖那点份额，即时零售才是从一开始就瞄准的战场，整个战略链条也清晰可见：第一阶段用餐饮外卖练出即时配送能力和用户心智；第二阶段将这套能力向便利店、高校商圈、盒马、天猫超市等零售场景全面溢出；而贯穿始终的核心护城河，则是电商时代沉淀的品牌供应链和生态协同体系。

当然，这不意味着阿里已经走完了所有路。如今阿里、京东、美团三家走了三条不同的路径：美团重仓自营托管，美团松鼠便利店截至2026年3月底已覆盖76个城市、在线门店700余家；京东押注重资产门店，走1店+N仓的路径；阿里走品牌授权和供应链联动的轻资产路线。谁能在激烈的博弈中率先跑通“从外卖到全品类即时零售”的闭环，仍是未知数。

但方向已经清晰，外卖非终局。