来源/餐企老板内参

作者/柠季创始合伙人 汪洁

图/餐企老板内参

编者按：

2年开出1500家店，成长速度惊人，同时拿到字节跳动、顺为、腾讯的数亿元融资。

这是创立刚刚两年的柠季交出的成绩单，摆脱疫情束缚的2023年，柠季开启了全新的发展路径，以洋葱圈式的加盟模式，理性且克制地拓展。

柠季的战略拓展地图，目前聚焦在河南以南，而非直接开放加盟铺全国，主要目的仍是规避供应链及营运资源跟不上的弊端，让加盟商更好地生存下去。

凡是经历，皆为馈赠。

历经多个行业历练的联合创始人汪洁，带着更复合视角来打造柠季，既有餐饮软件开发带来的互联网基因，又有自创餐饮品牌的实战经验和加盟商视角的认知，既有担任瑞幸企业顾问时对战略、团队的深度理解，又有投资视角对商业模型的理性评估。

当我们回顾汪洁打造柠季的最初动力时，不难发现这初心绝非口号式的愿景，而是冰山之下，企业的深度构建，包括数智化、供应链、组织力等重要方面，也包含对行业固有认知的改变，例如对供应链的一体化管理。

01

破解认知误区：

红海的是茶饮，而不是茶饮企业

柠季处于茶饮赛道中的柠檬茶细分品类，这品类主要分布在广东，最初考察时广东已经有了6000多家店，广东之外却很少。

考察后，团队分析它走不出来的原因，还是因为口味太苦太酸太涩，阻碍了口感普适性，所以研发时决定把口味降下来。所以柠季的柠檬茶跟广式柠檬茶，口感上有很大的区别，柠季的口感普适度更高。

这是一个产品层面的细节。真正驱动我打造柠季的原因有两个，一是商业价值，二是社会意义。

商业价值聚焦在怎么把底层搭好，从一开始就要想好三年规划、五年战略。很多人也在讲，说你为什么选择这么一个红海的赛道？

茶饮赛道已经是红海里边的红海了，有上千家的、上万家的品牌。为什么又能跑出来一个柠季，两年开到1500家门店？这里面需要深度思考，你所在行业的蓝海战略。

我一直说红海的是茶饮，而不是茶饮企业。所谓的红海，其实是基于更多C端的观察。C端消费者看到的是设计、营销和产品，这其中有很多误解。

设计误解

设计怎样才能给企业带来真正的品牌价值，而不是短暂营收数据的提升？又如何给品牌加分，而不是短暂地吸引眼球？

品牌升级只是体现在设计端，虽然短期内会增强自身的销售营业额，但依然没有解决“品牌身份”的境遇尴尬，也没有关注长期的品牌资产培育，这部分资产很大程度取决于年轻群体对品牌的情感认可度，而不能简单寄托于一版设计。

营销误解

作为餐饮行业，我们需要用心思考，对于餐饮业什么是最重要的？要交付给客户的是什么？当营销展示出了它极度好用的一面，巨大的流量涌过来时，我们放弃在那些用起来费劲，却比不上营销效能的“产品力”上花心思。

这其中的核心逻辑是：营销是递减资源，随着时间而流逝，产品力却是递增资源，累积成财富。

产品误解

我们大多都习惯性地想打造一款好产品，最好能成为爆品，却忽略了一个更为关键的因素，那就是终端门店。

茶饮终端门店才是最关键的产品，消费者通过终端门店感知品牌，包括门店的每一杯出品、服务、人员、陈列、文案等等。要知道，超级门店可以产生超额利润，更能产生超级品牌。

破解了这三方面误解后，我们才能理解，红海的是茶饮，而不是茶饮企业。

02

数智化、供应链、组织力

茶饮企业真正壁垒的打造

这之后，我们应该怎么去干？应该怎么存续五年、十年，甚至一百年？怎么去把冰山下的东西做到扎实？

这需要在数智化、供应链，自运行组织三个方面，花很长的时间，很多的钱，很大的精力去做并且短期内是看不到效果的。

数智化建设

对于一些餐饮软件，我们仍需辩证地看待：

一是餐饮软件不是为你而生的，它不是给你定制的，你也给不了真正的需求，因为它没有办法跑到业务前头。

二是80%以上的功能都用不到。因为用的人不懂，懂的人不用，又用又懂的人没有。

三是选餐饮软件就选钱多的。

原因一是在研发里头，舍得投入大资金。我们总公司有500多人，数字化团队就有80多人，两年时间投入了一个亿。美团给我们投入了二十几个人驻场去开发。这个实力是很多餐饮软件方不具备的。

原因二是懂得时间沉淀的价值。我们给美团提了很多很多的需求，它真的很懂我们三年以后、五年以后应该怎么去做。这个东西不是每一个餐饮软件企业能有的底气。

我不太建议大家上来就去做数智化。因为第三方的工具其实挺多的，你只要好好地研究，好好去用就行了。不要上来就去投入，真的投入会特别特别大。

柠季整体的闭店率是1.62%，在行业中是比较低的，这其中还有一部分是迁址。去除这部分，整体闭店率会在1%以内。

这其中重要的因素，一是对加盟商的筛选。

我们有三轮面试来层层筛选加盟商，第一个钱怎么来的？不是你凑的，借的，或是刷信用卡来的；第二个要有管理经验；第三个你要有资源。这些都关系到后续的选铺。

数智化构建中，我们和美团、高德做了一套选址系统，这个系统能够去评估你在某一个点去开店的时候，日销售额能够做到多少，再倒推回来，你的租金应该是多少，我们通常控制在15%以内。当你房租在15%以内的话，只要加盟商不作、不懒、不躺平，门店就死不了。

柠季数智化的构建还包括加盟商全生命周期管理系统、数字化库存管理、会员管理、数字化选品、涉及众多第三方服务和第三方系统的中台等。

供应链体系：

很多人对供应链的理解就是进销存。其实怎么从你的源头到你的门店，这是一体化的管理系统，不是进销存。

很多人一说供应链，就可能是我的物料，我的原材料，这个叫供应链。但柠季不是这样，从选址开始，选址就是我的服务，设计也是，我们这些东西全都归到供应链来管理，是给加盟商的一体化的管理。

自运行组织

组织更像是冰山下的东西，总结起来就是三样：怎么去找人？怎么去留人？怎么去育人？

找人：我的Boss直聘一年360天在线，每天晚上11点到早上的8点，跟人聊天儿，其中有242天是深夜发起聊天（另外有5天在国外，登不上去）。

我找人的逻辑是一定要下苦功夫。国内有一个我特别喜欢、特别佩服的企业——小米。雷军就说过，创始人要花70%以上的时间去找人，我就是在践行这个方法。

创始人一定要亲自去找，不要把这个简历扔给HR。不仅要亲自找，还要亲自去面试，去闻闻味道，是不是你们公司的人？

公司在一两千人以内，创始人对这个简历一定要亲自去审，很多offer到我这儿已经是终审了，我也会拒掉，因为跟我们的节奏、价值观不太一致。

怎么找人外，应该找什么人？用师者王，用友者霸，用徒者亡。

我一直觉得我是一个组织者，不是一个管理者，团队成员是非常牛的。

管理层也有很多是来自连锁企业的，包括绝味、百胜中国、京东等等，有非常优秀的人才加入进来。

留人：找到人才后，应该怎么样留住呢？

人才密度：举个例子，有餐饮老板问我，你帮我招一个CTO好不好，你这么能挖人。

我说不是你去挖一个CTO，就能把你的数字化做好。因为它没有那个土壤。土壤就是人才密度。你的圈层里有没有人能够跟他对话？有没有人能理解他？有没有人能够执行他的指令？这个才重要。

充分授权：我自己有一个说明书，说明书最底下一行写的是：专业之内，你是老大；专业之外，我是老大。专业之内的事儿，我还写了一条，我有不知情权。你不要告诉我，你告诉我，我也不懂，我还给你瞎捣乱，何必呢。

成长空间：对于人才来讲，成长空间尤为重要。我们现在也在组建一个“培O班”，意思是让我们所有的高管站在CEO也好，CHO也好，或者是CFO、CXO的角度去看问题，思考问题，解决问题。

薪资水平：柠季把自己定义为互联网企业，并不是茶饮企业，我们的薪资会比传统的餐饮企业的薪资水平高大概30%以上吧。

人才怎样去配置？这是一个理论知识。但我觉得，学任何知识，一定要从理论开始。我每天都在念这几句话，每一句话都要好好理解一下。

人力资源配置的五大原则：要素有用，能位对应，互补增值，动态适应，弹性冗余。

育人：育人是一个互相成就的过程。

我在柠季，一直是一个创业者，这也是我最幸福的一次创业。因为团队成员真的很优秀，很努力。

感触比较深的点在于，我真的理解了西游记了。为什么孙猴子一个跟头能过去，一定要走14年去取经呢？孙悟空因为唐僧立地成佛了，唐僧也因为孙悟空成就了自己。

03

加盟等同于割韭菜？

柠季还能改变很多，让行业更好

让行业更好

让行业更好，首先要改变行业形象。

为什么提到加盟，就有人等同于割韭菜，因为冰山下的东西没有做。他没有能力去交付给加盟商，他所有的服务，他所有的供应商，所有的品牌投入也没有。他只能挣前面的钱，后面的钱挣不到。

因此，有1000家门店的茶饮企业只有27家，但是曾经做到过1000家门店的茶饮企业有无数个。我想通过我的努力把行业标准稍微提高一点点。

其次解决创业就业。餐饮行业真的是民生行业，它能解决很多的问题。

让产业更好

2021年，我们种了1000多亩香水柠檬园，今年又种了2000多亩，种植的农民因为改种我们的香水柠檬，一年的收入提升了3-5倍，这个真的让我觉得很骄傲，因为我们有可能让一些家庭的经济有了很大的改善。

因为我们用的是香水柠檬，一个杂交品种，要做保种育种。当所有柑橘类的农药、化肥都是奔着果实变甜时，我们要的是变酸，所以也在研究我们的化肥。在行业里，向上向下都会去做一些延展。

让社会更好

慈善是我们一直坚持在做的事情。例如联合蔻德罕见病中心，发起“爱不罕见，在柠身边”的活动，将他们的画作印在杯套上。每卖出一杯，就会捐出一块钱，虽然这是一个小小的力量，但我们会一直持续做下去，星星之火，可以燎原。我们也在建一个希望小学，今年的九月份会投入使用。

餐饮行业很多人都在讲长期主义，我理解的长期主义，其实不是三五年，是有生之年。我们有生之年怎么做到价值最大化，意义最大化，这个才是值得思考的问题，我们也想做紫光园一样的百年企业。