出品/茶咖观察

作者/雷俊

编辑/蒙嘉怡

茶咖行业的竞争，正在从门店数量延伸到价格、产品与经营效率的较量。大品牌通过规模采购、供应链建设和标准化运营，支撑更具竞争力的定价与持续上新。

对中小品牌而言，盲目跟进低价和热门产品，并不意味着能够获得相同的经营回报。中小品牌要解决的，是如何找到与自身资源相匹配的生意。服务哪一类顾客、提供什么产品和体验，决定了品牌能以什么价格销售，也决定了门店可以承担多高的租金、制作成本与管理投入。

10月28日，在壹览商业、茶咖观察举办的“只说真话·论道攻守”2026茶咖深秋研讨会圆桌环节，闲吉创始人伍蒙蒙、银流咖啡创始人许兰月、半山恰创始人朱晓雯分享了各自的经历与判断。

三位创始人来自不同的赛道。闲吉深耕杭州，主打抹茶专门店和抹茶零售，自有3000亩茶园和工厂；银流咖啡主打咖啡加贝果，以加盟模式开出88家门店；半山恰成立约一年，主营意式Gelato，全国有5家门店。

三个品牌所处的发展阶段和经营条件也不相同，面对竞争，选择了不同的应对方式。伍蒙蒙决定围绕抹茶这个细分品类做深，将资源投入门店空间、抹茶零售和供应链，从产品、消费场景和原料品质等方面寻找品牌自己的定价空间。

许兰月更关注加盟门店经营，消费者感受到的风味可以丰富，但门店操作尽量简单，优化原料成本，并兼顾加盟商对订单量和经营稳定性的期待。

朱晓雯则不急着扩规模，先定价格带和客群，再用源头直采、菜单毛利、盘点损耗和促销复盘验证单店模型。

以下是圆桌论坛的实录（经茶咖观察编辑，有删减）：

创业的第一笔学费交在哪里？

朱晓雯：我以前是职业经理人，服务过几个头部品牌，比较熟悉成熟品牌的经营方式。但自己创业以后，在0-1的验证时容易带入一些成熟品牌的方法论，品牌还未建立势能前就开始既要又要还要。

开第一家上海门店时，我们既想要品牌曝光，又想要客流，最终选择了一个高租金点位，为此交了不少学费。但每一个坑都不白踩，因此也得出半山恰品牌对应正确租售模型到底是什么样。

回头看，初创阶段更重要的是保留调整空间，用相对可控的成本，不断验证门店设计、产品和会员体系。如果模型还没有成立，过早承担高租金，就会挤压后续调整的资金。

创业要具备最小成本去不断纠错的能力，这已经变成了半山恰刻进企业基因里的警示语。

许兰月：最近两次失误，都发生在容易被忽视的日常管理环节。一次是小程序上的顾客投诉。我没有及时转给运营同事处理，也错过了后续处理时间，最终被要求缴纳保证金，小程序的正常使用也受到影响。

另一次与注册地址核查有关。我们迁址后未进行更新信息，又错过了核查沟通，之后地址异常问题影响了正常开票。从发现问题到处理完成，前后用了约两个月。

具体的经营细节看起来不像战略决策那么重要，但一旦被忽视，处理起来可能耗费大量时间，也会影响合作方对企业的信任。

伍蒙蒙：我创业十一年，回头看，最大的失误还是与人有关，尤其是合伙人的选择。企业和品牌最终都由人来推动。创始人组织一群人共同做事，彼此是否适合，会影响后续的决策与执行。

面对公开批评，中小品牌应该如何回应？

朱晓雯：我会先判断，对方批评的到底是什么。如果只是口味偏好，我会先与合伙人、营销负责人沟通，弄清楚具体情况。每个人对口味的感受不同，我们会感谢对方提出意见，也可以介绍其他产品，邀请对方再来体验。

许兰月：我主要区分是否涉及食品安全。如果涉及食品安全，就必须认真处理。我们会先检查门店，核对原料采购、相关资质和操作情况，再根据查明的问题作出说明。需要整改的，就落实整改，然后公布处理情况。

伍蒙蒙：对中小品牌来说，被关注本身也可能带来机会，但还是要看具体问题。如果只是消费者表达个人口味偏好，我觉得不必过度紧张。他可以不喜欢我们的产品，也可以公开表达。只要不涉及原则性问题，就没有必要把每一次负面评价都当作危机。

食安争议真相难明，品牌该怎么办？

朱晓雯：我认为遇到这种情况，首先要把事实查清楚。我们会检查门店、调取监控，核对制作和交付环节，也会向顾客说明检查结果。在我们自查认为门店没有问题的情况下，我愿意为顾客免单，但对进一步赔付持保留态度。

许兰月：我的处理方式会更倾向于先向顾客道歉、沟通退款或补偿，同时做好门店自查。但比事后处理更重要的，是在产品研发时提前考虑门店能否稳定执行。

有些操作在直营店能够完成，但放到更多加盟店，就不能假设每位员工在任何状态下都能保持同样水平。因此，我们会尽量选择操作简单、标准容易执行的产品，把风险考虑在上新之前。此外，及时回应、认真沟通，往往能避免矛盾进一步扩大。

伍蒙蒙：我们会先按照流程核实情况，保持真诚的沟通态度，处理退款等具体诉求。如果顾客仍不满意，我们会进一步了解诉求，并给运营人员明确的处理权限和方案上限，让他们能够及时推进，而不是每一步都等待创始人决定。

价格战一轮又一轮，你们是怎么扛过来的？

伍蒙蒙：不再跟进价格战。今年，我们进一步聚焦抹茶这个细分品类，调整门店与产品的经营方式。

在门店上，我们尝试更大的空间，包括三百多平方米的独栋建筑，同时，也在发展抹茶零售，目前有几款比较聚焦的产品。

在供应链上，闲吉有自己的茶园和工厂，希望从种植、生产环节把控原料品质。围绕抹茶持续投入，让产品、空间和服务共同形成定价依据。

许兰月：消费者感受到的风味可以丰富，门店操作却尽量保持简单。如果一个方案需要复杂的打发、备料和制作，我们会与供应商一起研究，尽可能把难度放到上游解决。

供应链优化也一直是我们的重点。我们会逐项研究原料，在风味与品质符合要求的前提下寻找更合适的成本方案。

也尝试过提高部分基础款的售价。后来回访时，一些加盟商还是更希望门店订单增加、经营忙碌起来。对我们来说，价格调整还要考虑加盟商对销量和经营稳定性的感受。

朱晓雯：我会先明确品牌的价格带和目标客群，再考虑产品与成本如何匹配。从创业初期，半山恰就直接对接源头供应商，小到包材、勺子，都会逐项核算。同时，产品之间的毛利不同，可以通过菜单结构和推广重点，调整整体经营表现。

我们还发现产品的毛利空间与出入库记录、盘点和损耗管理有关。曾经有条件相近的门店，毛利率相差约5个百分点。

促销效果同样需要验证。9月，我们做过一次促销，但最后复盘发现，订单量却没有明显增加。价格促销场景尽量锚定特殊节日、新品上新和滞销品销库存。活动不是不做，而是更有目的和依托节点去做。

被大品牌抄，他们更便宜、更火，你们怎么看？

朱晓雯：被大品牌借鉴至少说明，我们的产品和审美方向得到了认可。与其一直纠结，不如继续推进新的创意，同时让团队的执行能力跟上。单款产品容易被看见、被模仿，但持续研发、人员培养、管理方式，以及我们与设计团队长期磨合形成的能力，不是照着一个成品就能获得的。对我们来说，更重要的是继续积累这些能力，让顾客逐渐记住品牌。

许兰月：我会从另一个角度看。如果大品牌推广相似产品，也可能让更多消费者认识这个品类。小品牌本身没有那么多营销投入，有时也能获得一些关注。

我们更关注产品在自己门店里的实际表现。新品能够带来话题和尝鲜，但很多老顾客反复购买的，仍然是几款基础产品。

伍蒙蒙：产品是个体，品牌才是系统化的。一个品牌有自己的定位、客群、价格，也有围绕特定品类形成的产品和供应链。即使同一款饮品出现在其他品牌的菜单里，它所处的体系不同，最终表现也未必相同。

中小品牌的机会在哪里？

许兰月：中小品牌有机会通过更具体的表达，与一部分消费者建立联系。它可以来自创始人的经历、地域文化，也可以来自某种共同兴趣，不一定要覆盖所有人。

我们正在做的一个尝试是跑团。今年4月开始，我在上海组织跑步活动，现在已经有约100人参与，每周有三次从门店出发的晨跑，也会组织月度比赛。参与者购买门店早餐，部分成员后来还成为志愿领队。

这件事与咖啡、贝果的消费能够结合。大家跑步前后需要补充能量，也会更频繁地到店。但对我来说，更重要的是顾客开始知道，品牌背后是谁在经营，门店能提供什么。

伍蒙蒙：现在加盟商选择品牌，会更加关注模型是否成熟、系统是否完善、有没有经过反复验证。对中小品牌来说，不能同时追求所有方向，而要明确自己的经营重点。

具体到闲吉，我们会继续围绕选定的品类、区域和客群去做。消费者有时需要一个可以坐下来的空间，有时只想在办公室点一杯饮品，不同场景对应不同需求，门店也不一定都采用同一种形式。

朱晓雯：半山恰最初以为，冰淇淋的主要消费群体应该是家庭客群。经后续调研，最终判断18至23岁的年轻人是品牌的核心客群。这与我过去服务的品牌不同，也说明不能直接沿用原来的客群判断。

所以，对我们而言，机会要落实到具体的人群和场景。产品可以有很多延伸方向，但哪些方向与现有顾客匹配、能够形成购买，需要继续挖掘现有客群，并不断给出愿意复购的理由，同时针对缺失的客群分析原因，去扩宽场景、人群，范围更广。