出品/壹览商业

作者/雷俊

编辑/蒙嘉怡

刚刚过去的6月，中国连锁经营协会（CCFA）发布了《2026年中国连锁Top100》榜单。这个时间点，也正值新零售概念提出的第十年。

这个榜单很有意思，沃尔玛中国2025年销售规模1958.63亿元，连续5年位列中国超市Top100首位；三年增幅达62.93%，与第二名的差距从2023年的26.17亿元扩大到2025年的888.63亿元。

与之形成鲜明对比的是，同期全国共有832家大型超市关店离场，永辉一年关闭381家门店、亏损25.52亿元，家乐福从巅峰300多家门店到品牌彻底退出中国市场，大润发母公司半年亏损1.27亿元。

一个反常现象是，作为一家1996年进入中国的外资企业，做的是被普遍认为“过时”的大卖场和会员店生意。在中国零售行业轰轰烈烈的新零售变革大潮中，同期的外资零售几乎全军覆没，本土巨头也深陷亏损，沃尔玛不仅保持一直在牌桌上，还能越做越好，逐渐成为行业第一。为什么？

事实上，过去三十年中国零售业经历了三次浪潮。第一次（1995-2010）是外资大卖场主导的“规模红利期”，考验选址和跨国供应链复制能力，家乐福凭先发优势一度领跑。第二次（2010-2016）是电商冲击下的“渠道焦虑期”，传统超市集体陷入“线上做不起来、线下守不住”的两难。第三次（2016至今）是消费分级与业态分化，中产追求“确定性品质”，价格敏感型转向拼多多和零食量贩，新零售变革大潮迭起。真正的淘汰也发生在这个时期。

家乐福在“大卖场衰退”和“新业态缺失”之间被挤压出局；永辉尝试了超级物种、永辉mini、仓储店但均未跑通；大润发卖给阿里后仍未能止住下滑。

榜单变化的本质不是“传统零售不行了”，“新零售也不行了”，而是“旧逻辑不行了”——大而全的卖场+规模扩张+流量驱动的时代结束了。沃尔玛的反常在于它既没被旧逻辑拖死，也没有追新逻辑追得狼狈。

而这背后壹览商业认为其核心在于沃尔玛中国一直在：“定力”与“灵活”之间做有效选择。

定力一：山姆逆人性做“窄”

在中国零售业狂飙突进的十年里，山姆展现出的“定力”几乎是反商业直觉的。

中国电商和零售业过去信奉的是“多快好省”，希望通过扩大商品数量覆盖更多消费需求，认为SKU越丰富，越容易吸引消费者。

但山姆选择“做窄”，自1996年第一家店开业以来， 门店长期维持约4000个SKU，希望在一个品类中找到最优解，把采购量集中到少数商品上。每一个商品进入货架之前，都必须回答一个问题：它是否具备足够高的销售效率、是否能够形成长期稳定的复购、是否值得占据有限的货架资源。

如2025年秋冬，网红零食“奶皮子糖葫芦”在社交平台爆火，单串被炒至98元，吸引年轻人排队数小时尝鲜。这款产品虽然毛利率高，但用户多为打卡尝鲜，复购率不足，山姆选择放弃。

这种“逆SKU扩张”的背后，是单品效率的重新计算。商品数量减少之后，单品销量被进一步集中，采购规模随之扩大，最终形成供应链端的议价能力。供应商面对山姆的大额订单，不仅愿意提供更具竞争力的价格，也愿意投入更多资源进行专属开发。

因为对于供应商而言，山姆并不是一个普通销售渠道，而是能够影响自身产能规划的重要客户，从原料选择、生产流程到产品配方，供应商需要按照山姆体系进行调整，双方关系也更容易从简单交易转变为长期绑定。

除此之外，过去零售行业没有设置消费门槛，山姆不仅设置会员制，还将会员费从150元涨到260元，用价格门槛筛掉低效流量，留下愿意为确定性品质付费的中产。

这意味着，普通商超需要不断获取客流，通过商品销售获得利润；而山姆通过会员费提前锁定用户关系，再通过商品效率提升复购。这让山姆无需完全依赖短期流量，也更有定力坚持长期商品策略，这套机制进一步反哺选品投入与品质把控，形成正向循环。

图源/沃尔玛中国官网

而在拓店方面，山姆始终保持“慢就是快”的节奏，从1996年至2016年只开了12家店，且主要分布在深圳、北京、上海、广州等少数一线城市。

2005年，国内人均GDP仅为1700美元，在这个收入水平下，消费者对价格极度敏感，愿意为“精选商品”支付溢价的家庭屈指可数。

山姆选择等待条件成熟，这二十年里，它把精力放在了三件事上：一是打磨单店模型，把每一个SKU的选品逻辑、供应链成本和动销效率跑通；二是积累本土供应链资源，建立起覆盖全国的采购网络和供应商关系；三是理解中国消费者的口味偏好和购物习惯。

到2016年，中国人均GDP站上8120美元，山姆才开始加速拓店。 2016年至2019年四年间，山姆累计新增14家门店，年均开店3.5家。2020年起，山姆进入“狂飙期”，扩张加快，以年均开业5至6家的速度持续落子。截至目前，山姆中国门店总数已达67家，年营收超过1000亿元，成为沃尔玛中国的基石。

会员店竞争的核心是背后的供应链能力、商品开发能力和用户信任，而这些能力都无法通过短期资本投入快速复制。山姆用二十多年时间完成了从选品体系、供应商管理到会员运营的积累，后来者即使复制门店模型，也很难复制这套长期沉淀下来的能力。

山姆对于沃尔玛中国的意义，并不只是贡献了一门高增长业务，更重要的是，正因为拥有山姆这样的高质量增长业态，沃尔玛才有能力调整大卖场。

灵活一：沃尔玛超市做减法

与山姆的“静”相反，沃尔玛大卖场业态在中国展现出了惊人的灵活性，本质上是外部压力倒逼下的结构性重构。

传统大卖场的经营逻辑是大而全的规模经济与“二房东”的通道费模式相结合，依托线下流量红利和集中采购优势，通过低买高卖以及通道费实现盈利。然而，随着消费习惯、零售业态和成本结构的变化，这一传统逻辑已难以为继。

一方面，日化、粮油等标准化商品在线上价格透明，消费者无需通过大卖场完成采购；另一方面，即时配送降低了线下购物的便利程度。大卖场过去依赖的规模资产，逐渐转变为高租金、高人工和高库存压力。

以家乐福为代表的传统大卖场的问题在于没办法从旧模式中跳出来。被苏宁收购后，家乐福调整方向，将部分空间用于家电等区域，但反而削弱了大卖场原本依靠生鲜和食品聚客的能力。

而沃尔玛首先承认了大卖场的旧逻辑已经失效，然后做出调整。

一是砍品类。减少服装、大家电等低毛利、高占地、周转慢的品类，转而将资源集中到食品、生鲜等高频消费领域，持续制造到店需求，同时形成连带消费，而这类商品的线上替代难度更高，消费者有必须来线下的理由。

二是缩面积。降低无效资产投入，把有限空间留给更高价值的商品和服务。虽然销售额可能下降，但单位面积销售效率提高，门店盈利模型反而改善。更重要的是，小型化之后，门店可选择的点位也更加多样，更有利于选址。

三是关低效店。2021年，沃尔玛在中国拥有403家大卖场，2022年收缩至361家、2023年进一步降至322家，壹览商业数据显示，截至2026年7月23日，这一数字已降至233家，包括200家购物广场、33家社区超市。前者承担区域消费中心功能，提供更完整商品体验，后者则深入社区，承担高频消费和即时零售入口功能。

图源/沃尔玛中国官网

砍品类、缩面积、关低效店，表面看是沃尔玛对大卖场做减法，但本质上是在重新定义线下门店的价值。

门店结构调整之后，沃尔玛进一步思考如何让商品重新成为消费者到店和复购的理由。

过去，沃尔玛大卖场的自有品牌更多承担平价补充品类，与山姆相比，缺少能够形成记忆点的商品。因此，沃尔玛开始借助集团内部供应链资源，重新打造差异化商品体系，沃集鲜就是其中代表。

2025年升级后，沃集鲜进一步扩展至生鲜等高频消费领域，并借助沃尔玛集团供应链能力提升商品开发能力。与山姆主打中产家庭周期性囤货需求、采用大包装且设有会员门槛不同，沃集鲜主打小包装、零门槛，满足大众中等收入小家庭及单身人群的日常所需。

更重要的是，沃尔玛中国内部形成了山姆与大卖场之间的协同关系。山姆的发展，为沃尔玛大卖场转型提供资金缓冲，而沃尔玛大卖场庞大的门店网络和供应链基础，也进一步支撑了集团整体商品体系优化。

这种内部协同，是沃尔玛区别于本土零售企业的重要优势。永辉、大润发同样面临大卖场转型压力，但它们需要在亏损业务中寻找转型资金；而沃尔玛可以依靠山姆这一增长引擎，为大卖场调整提供缓冲，两者共同构成沃尔玛穿越周期的能力。

灵活二：不建纯电商，把门店变成前置仓

大多数大卖场做电商的路径是“另起炉灶”，即重新搭建线上体系，建设独立仓库、组建配送团队、开发线上渠道。看似打开了新的增长空间，但实际上也产生了新的成本。

比如永辉过去几年投入大量资源发展线上业务，线上订单不足时，固定成本难以摊薄，最终反而成为新的经营压力，线上业务持续亏损。

沃尔玛选择了另一条路径，把已有门店重新定义为线上履约节点。

过去，大卖场的核心价值是“卖货场景”，但现在的门店不仅可以承接消费者到店购买，也可以成为距离消费者最近的仓储和配送中心。因此，沃尔玛并没有大规模建设独立仓库，而是利用现有门店后场，通过共享库存完成线上订单履约。

这套模式最大的优势是让原本固定的线下资产产生新的价值。沃尔玛拥有大量门店，可以直接覆盖周边消费者。门店距离用户越近，配送半径越短，履约效率越高，同时也无需额外备货。以广东为例，深圳有24家购物广场，东莞有11家，广州也有6家，为门店履约提供了规模化的线下基础。

在运营端，沃尔玛进一步通过数字化系统提升门店履约效率。接入美团、京东到家等第三方配送，依托Store Assist系统动态调配人力、优化拣货动线，“88购物节”期间单均拣货仅3分钟，充分验证峰值履约效率。

山姆则进一步将这一逻辑延伸。

对于传统大卖场而言，扩张方式通常是“先开门店，再培养用户”。但会员店不同，由于会员店依赖稳定复购，进入一个新市场前，需要判断当地是否存在足够消费能力和会员需求。如果直接建设大型门店，一旦市场培育不足，高昂的物业和运营成本会成为巨大压力。

为此，山姆选择通过云仓提前进入市场。如果订单量和会员增长达到预期，再进一步布局实体门店；如果市场反馈不足，也不会承担大型门店退出的高昂成本，这改变了传统零售“先投资、后验证”的扩张逻辑。

以绍兴市场为例，2024年8月11日，山姆绍兴店越城云仓正式投入使用，开仓不到30分钟订单数即突破140单，首日订单量达到近3000单，此后日均单量稳定维持在2000单左右。而10月18日，柯桥云仓紧随其后上线，开仓当天订单量便冲高至近4000单。

同年11月22日，绍兴山姆实体店正式开业，当日迎来约5万人次客流。从云仓先行试水，到实体店压轴亮相，山姆已提前触达当地用户，通过“一小时极速达”服务，让会员无需到店即可享受山姆的商品与服务，完成了对区域消费潜力的测试与覆盖。

除此以外，山姆还通过布局前置仓扩大门店的覆盖范围。这类仓位选址灵活、建仓成本低、回本周期短，每个门店周边可配8—10个云仓，在相同的预算下可以布局更多仓位，截至2025年，其全国云仓数量超500个。

沃尔玛和山姆布局前置仓的意义，并不只是提高配送速度。更重要的是，它让零售企业拥有实时理解消费者需求的能力。过去，大卖场依赖季度调整、人工经验进行选品和补货，商品决策周期长。而全渠道体系建立后，消费者购买行为、区域需求变化、商品动销效率都会实时反馈。

当数据规模持续扩大，沃尔玛能够更加精准预测需求，降低库存损耗，提高商品周转效率。这套“复用而非新建”的模式，也让沃尔玛中国电商线上渗透率达到50%以上，远高于美国本土市场。

定力二：看不见的护城河，供应链与科技

沃尔玛最被低估的能力，是在全球供应链和科技上长达半个世纪的持续投入。这不是“在中国卷出来的”，而是“从全球长出来的”。

首先，沃尔玛进入中国时，最大的优势并不是拥有更多门店，而是已经拥有一套经过全球市场验证的零售基础设施。早在1983年，沃尔玛就投入2400万美元建设卫星通信系统，1987年形成覆盖全球门店的信息网络，帮助总部实时掌握销售和库存变化。

早期的信息系统建设，让沃尔玛形成了全球化的数据管理和供应链协同能力。进入中国市场后，这套成熟的方法论和系统经验可以快速迁移，帮助沃尔玛更早建立门店、仓库和线上渠道之间的数据连接，提高库存管理和供应链响应效率。

在AI领域，沃尔玛同样起步较早。90年代初即运用数据模型进行销售预测与库存优化，历经数十年积累与迭代，已构建自主决策型AI Agent体系：云仓自动补货指令占比近90%，库存仿真系统实时预警滞销与断货风险，智能分拣机器人提升履约效率约两倍，区块链溯源将食品追溯时间从7天压缩至2.2秒。

对于零售企业而言，缺货、库存积压和履约效率不足，都会直接影响利润，而沃尔玛积累多年的系统能够让其更精准预测需求、优化库存配置，提高整体经营效率。

图源/沃尔玛中国官网

当前，沃尔玛美国的自动化基础设施已达成效率优势，可转化为国内优势。沃尔玛财报数据显示，美国超过60%的门店从自动化配送中心收货，超过50%的电商履约中心货量通过自动化系统流转，且自动化配送中心单件成本较人工仓库降低30%。这些全球供应链能力，也为中国区全渠道转型提供了基础。

与此同时，中国零售市场因电商渗透率全球领先、新兴业态密集涌现，其面临的复杂场景与创新解决方案，亦为全球网络提供了试验场价值。中国团队在极速达拣货动线优化、全渠道库存打通、本地化选品策略等方面的创新，已系统性地反向输出至全球，沃尔玛全球CEO董明伦亦公开表示，中国在数字化零售领域的实践领先于沃尔玛任何其他市场。

正是基于中国区的战略定位，沃尔玛总部赋予其更高的运营自由度与资源倾斜。中国区计划于2029年前投入12亿美元用于供应链数字化升级，目前已覆盖全部物流中心、门店及超过400个前置仓与云仓，日处理货物量超过3000万件。

战略权重的提升驱动持续投入，持续投入又催生更多创新成果，形成正向循环。当永辉、大润发等还在为单一市场的利润焦虑时，沃尔玛已经在用横跨半个世纪的技术积累和全球的供应链网络，持续重定义零售效率的边界。

沃尔玛的没有秘密，只有选择

家乐福、永辉、大润发的失败各有原因，沃尔玛的生存只有一个原因——它的选择，大多数时候是对的。

沃尔玛用山姆的定力守住利润，用大卖场的灵活对冲周期，更为根本的是，沃尔玛的竞争壁垒建立在长达半个世纪的全球供应链与数字化基建之上。这套体系并非短期资本投入所能复制，而是经由时间持续沉淀而成的效率护城河。

但零售行业最大的挑战在于，过去有效的能力，未必永远有效。会员增长会放缓，线下资产仍然需要持续调整，新的消费渠道也会不断出现。沃尔玛真正需要回答的问题，不是如何复制过去的成功，而是如何继续保持调整自身效率的能力。