出品/茶咖观察

作者/李彦

编辑/杨宇

Gelato正在成为茶饮之后，线下消费市场里一个新的热门品类。

有两组现象能佐证这一点：一是Gelato跑出了千店规模品牌野人先生，且如九十葉等近百门店规模的Gelato品牌正如雨后春笋般涌现。二是如喜茶、霸王茶姬在内的头部新茶饮品牌都开始有跨界做Gelato的趋势。

朱晓雯是这场变迁中参与最深的从业者之一。

她的职业生涯经历了中国新茶饮行业的跃迁。

第一段在茶百道，她经历了品牌从区域连锁走向港股上市的完整周期，理解了一个茶饮品牌如何完成资本化改造。

第二段在爷爷不泡茶，她曾负责培训、新店筹建、开业、营运优化管理等关键环节的管理，深度参与了品牌从0到千店的规模化模型。

第三段在野人先生，彼时，她的选择甚至让不少茶饮同行感到不解——一个门店规模并不大的小众赛道，真的值得投入吗？但作为野人先生全国事业合伙中心负责人，朱晓雯迅速搭建起品牌加盟体系，在帮助野人先生快速扩张的同时，也让品牌走得更稳，并亲历了这个原本小众的品类突破千店门槛的全过程。

从新茶饮到Gelato，朱晓雯积累了供应链整合、产品研发和门店标准化的系统性能力，也让她确信，冷冻饮品是一个好生意，用更好的食材替代水、复原乳、植脂末和植物油是趋势。这其中，Gelato更是一个有着广大市场规模的风口赛道。

2025年，朱晓雯开始创业，并聚合了来自霸王茶姬、古茗等头部新茶饮品牌的高管们，成立以gelato为主品类、新茶饮为辅品类的品牌半山恰。他们目标明确：要成为中国家庭最熟悉的国民级东方gelato标杆品牌；

在当下的Gelato行业，尚未出现第二个对千店规模发起冲击的品牌。对半山恰来说，这是个巨大的机会，因为供应链整合、产品研发、门店标准化——这些都是这个在新茶饮行业“打过胜仗”的团队最擅长的事。

但在朱晓雯看来，这个成熟的团队依旧有“不那么擅长”的事，那就是开自己的第一间门店。

开第一间门店，我们犯了3个错误

在野人先生的经历，让朱晓雯确信Gelato市场还有巨大的机会。“一定程度上是野人先生教化了整个市场群体，让消费者知道除了美式冰淇淋，还有意式冰淇淋。”朱晓雯说。

在与茶咖观察的对话中，她不止一次的感激野人先生，前东家让她确信：一个品牌能跑成千店规模，靠的不是十几年根基，而是产品力、组织力和对的人。

带着这份确信，朱晓雯于2025年12月开出了半山恰的第一间门店。半年后，复盘关于半山恰的一切，朱晓雯向茶咖观察坦言“我们犯了三个错误”。

第一个问题是品牌定位与客资存在错配。朱晓雯带着茶饮千店思维的惯性以流量为导向选址，但真正开店后她才发现，Gelato对客群结构的要求比想象中更细。相比追求尝鲜、愿意为情绪价值和差异化买单的年轻消费群体，门店实际承接了更多家庭型消费需求。

第二个问题出在产品设计上。在不到半年内，半山恰迭代了3版产品，试图做好差异化与大众消费口味的平衡。“我们以为好的产品，和市场想要的产品其实是两回事。”朱晓雯苦笑着说道。

第三个问题是空间设计。半山恰以高多巴胺风格的黄绿为基础色，确实具备辨识度、也有出片率，但在朱晓雯看来，半山恰现在的门头依旧缺乏一些品牌表达。“我是谁、我是做什么的，我们需要在空间设计上更强化这件事”。

这三个问题，看似各自独立，实则环环相扣。品牌定位的偏差导致了客群错位，产品设计的一厢情愿加剧了转化困难，而空间表达的缺失则让消费者在视觉冲击过后，无法形成对品牌的有效记忆。朱晓雯意识到，半山恰需要的不是零敲碎打的修补，而是一次从产品逻辑到空间语言、从研发体系到品牌认知的系统性重构。

于是，开业不到半年，半山恰就开始迭代至2.0版本。这一次，他们回归到了”消费者到底要什么”这个最朴素的原点。

在用户画像上，半山恰希望能够覆盖至全年龄段。因此，品牌产品需要由“爆品+系列品+常规品”三部分进行组合，在这一基础上让产品尽可能有辨识度，也就是“颜值高”。在口感上，朱晓雯希望，半山恰2.0的单品既能在口感上有独特风味，又能受到大众消费者的喜爱。

在这基础上，朱晓雯更希望半山恰能有关于山野的独特表达。“半山恰之所以叫半山恰，是因为我要通过空间和产品叙事，再叠加后期营销来引导消费者，我的所有食材取自山野带入门店走向大众，追求食材口感上的纯粹性。“朱晓雯说。菜单里专门设了”山野系列”，食材取自山野与沙漠，走稀缺性和地标性路线。

在品牌表达上，半山恰先做了具有中国气韵的定位：做东方Gelato。参观完沈阳米开朗冰淇淋博物馆后，半山恰更是坚定了这一想法：冰淇淋源于中国唐朝，所以不用”Gelato”这个消费者看不懂的英文词，改用“东方手工冰淇淋”。

“让消费者知道我是卖冰淇淋的，而且是中国自己的冰淇淋。”朱晓雯说。

凭什么成为Gelato界的标杆？

活过第一个冬天，是Gelato品牌的第一道门槛。所有从业者都清楚这个道理。

Gelato的规模化，远比看起来更难。季节性是最显性的枷锁。即便是DQ这样的成熟冰淇淋品牌，也始终需要面对冬季消费疲软的问题；而对于大量新兴Gelato品牌来说，挑战则更加复杂——除了季节波动，Gelato天然强手工、短保质期的属性，也让标准化变得异常困难。

这也是为什么，过去几年Gelato赛道虽然热闹，却始终没有跑出第二个真正意义上的千店品牌。

因此，半山恰并没有选择在最容易“看起来生意很好”的夏天开店，而是主动把首店放在冬天。毕竟，夏天的高客流会掩盖很多真实问题，只有在消费淡季开店，品牌才能更快暴露模型漏洞。

在朱晓雯看来，要成为Gelato界的标杆品牌，留给半山恰的窗口期，大概还有两到三年。

其中，供应链前置是半山恰最关键的布局。因为团队此前长期深耕新茶饮行业，半山恰从筹备期开始，就优先与长期服务千店、甚至万店品牌的成熟供应商合作。只有这样，品牌在后续成长期里，才能同时保证产品品质和供应稳定性。

更重要的是，这种前置型供应链思维，也让半山恰能够更早感知市场趋势变化。相比很多依赖主理人灵感做产品的Gelato品牌，半山恰更习惯从供应链端反推消费趋势——通过观察头部品牌、上游供应链正在集中布局和储备什么物料，提前预判下一阶段市场方向。

“今年很多茶饮大品牌都在准备做‘酸’，我们在供应链端提前知道，所以椰子酸角很早就上线了；去年喜茶把奇兰茶底打爆后，我们也第一时间把奇兰植入到冰淇淋产品里。”朱晓雯向茶咖观察举了两个例子。

这种能力，本质上是新茶饮行业多年高速竞争后沉淀下来的结果。相比许多依赖主理人灵感做产品的Gelato品牌，半山恰更像一个“茶饮逻辑”做出来的冰淇淋品牌——它更擅长通过供应链、趋势预判和标准化体系，去构建长期能力。

（图：半山恰产品）

与此同时，团队过去积累的人脉与行业信誉，也迅速转化成了半山恰的合作资源。

在合作模式上，半山恰并没有选择传统代理路线，而是更偏向联营模式，并设置回购机制，只筛选有成功经验的“超级团队”合作。朱晓雯强调，这些合作方要么来自零售行业，要么是真正在茶饮行业“打过胜仗，拿到过成功结果”的团队。“我们正是因为见过太多品牌的大起大落，才坚信只有彼此尊重、对等的合作关系和合理共享的分配机制，才能让品牌在穿越赛道生命周期时做得更大、更稳健。”

目前，半山恰已经在浙江、湖南、湖北确定事业合伙团队，在广东地区也已展开布局，并正在与多个一线、新一线城市的核心商圈洽谈。

除此之外，半山恰在品牌视觉上，也从一开始就选择与长期服务头部茶饮品牌和零售品牌的成熟设计团队合作。对方从品牌成立初期便开始陪跑，并已经帮助半山恰完成了2.0版本的整体视觉迭代，预计将在后续新一批门店中完成焕新呈现。对于朱晓雯而言，这种成熟团队的协同能力，比单纯追求“设计感”更重要。

窗口期只剩两三年，Gelato赛道也正在从野蛮生长转向精耕细作。

过去几年，这个行业更多依赖的是“新鲜感”——新口味、新空间、新概念，总有消费者愿意为一次打卡买单。但当越来越多品牌涌入后，市场开始进入更现实的阶段：消费者不会永远为猎奇买单，加盟商也不会长期为故事付费。

真正决定行业格局的，将不再是谁先做出爆款，而是谁能把产品稳定性、供应链效率、门店模型和品牌认知真正沉淀下来。

某种程度上，今天的Gelato，很像几年前的新茶饮。行业早期，大家比拼的是谁更会做流量；而到了中后期，比拼的则是谁更能穿越周期。而这也意味着，Gelato开始真正变成一个成熟的连锁零售生意。