出品/壹览商业

编辑/蒙嘉怡

雀巢（Nestlé）——这家拥有160年历史的食品帝国，在2025年呈现出矛盾的现象：一方面，集团实现894.9亿瑞士法郎的销售额，稳居全球食品行业首位；另一方面，多次启动婴儿奶粉召回、中国经销商集体维权、CEO与董事长相继非正常离职、全球1.6万名员工被裁撤。

光鲜的财务数字与密集的负面事件并存，指向一个值得追问的问题：这家百年企业，究竟怎么了？

密集发生的负面事件并非孤立的偶然事故，而是规模效应在消费碎片化时代彻底失效的具象体现，雀巢赖以立足的信任根基，正从内部发生断裂。

雀巢的“虚胖”增长

在商业发展的历程中，庞大的规模曾是企业抵御市场风险的核心屏障，这份认知也支撑雀巢走过了百年发展之路，但2025年的集团财报，却撕开了这家巨头规模光环下的隐秘裂痕。

雀巢集团2025年实现3.5%的有机增长，较上一年度提升1.3个百分点，下半年的增长动能也出现小幅修复。但拆解财报后能发现，全年3.5%的有机增长中，定价因素贡献了2.8个百分点，而代表真实消费需求的实际内部增长率仅为0.8%，这一增长结构的本质，是依靠提价对冲经营压力的被动选择。

2024年下半年至2025年，全球通胀压力持续蔓延，叠加气候异常带来的供应链扰动，咖啡、可可等大宗原材料成本出现剧烈波动，纽约阿拉比卡咖啡期货价格一度突破430美分/磅，创下47年来的价格新高，作为雀巢重要供应链节点的云南咖啡豆，收购价涨幅也超过了28%。

面对成本端压力，雀巢依托品牌议价能力，通过终端提价将压力转移给消费者，可当定价贡献率远超实际消费增长时，品牌只能以牺牲市场渗透率为代价，维系表面好看的利润报表。

2025年上半年，雀巢美国市场销售额同比下滑4.9%，亚洲、大洋洲及非洲市场销售额也下降1.4%，成熟市场与新兴潜力市场的消费反馈，都印证消费者对其持续提价的耐受度已触顶。

财务数据的大幅波动，更直观暴露了这种增长模式的弊端。2025年雀巢实现净利润90.33亿瑞士法郎，同比大幅回落17%，利润下滑并非单一因素所致，而是多重负面压力叠加的结果。

全球化布局让雀巢深受汇率波动影响，瑞士法郎的持续走强，不断稀释海外市场的利润转化；核心咖啡业务同时遭遇原料成本失控与品牌老化的双重夹击，即便有提价加持，毛利率依旧持续收窄。

更深层的损失来自品控与信任危机。2025年5月，法国参议院调查委员会发布巴黎水丑闻调查报告，证实雀巢在水源遭受污染后，长期非法使用过滤工艺处理细菌，且未向消费者披露该处理方式的行为可追溯至2020年，这一消息彻底击碎了雀巢高端饮用水的“天然”人设。

2025年12月持续至今的全球婴幼儿配方奶粉召回事件，直接造成约2亿瑞士法郎的一次性销售损失，经调整后的营业利润也减少7500万瑞士法郎。

高端产品的溢价本就依托品牌信任与情感连接，当核心叙事被实锤造假，品牌估值便面临不可逆的损耗。雀巢在食品安全这条核心底线上频频失守，折射出其全球供应链品控体系，在极致降本增效的压力下出现了疲软。

但危机远不止于此。当增长端的压力持续累积，雀巢治理逻辑与组织形态的深层缺陷开始集中暴露。

业绩压力下的组织变形

2025年，或成为雀巢管理层史上最动荡的一年。

9月，CEO傅乐宏因未公开的职场恋情被解雇，同月，董事会主席保罗·薄凯因投资者对管理层频繁更迭的不满，被迫提前卸任。

核心管理层双双非正常离职，在百年企业中实属罕见。高层职位的突发轮替，直接影响了企业的战略部署，执行层面也随之出现动作变形。

临危受命的现任CEO费耐睿，接手的是一个战略方向反复摇摆的庞大组织，以大中华区的架构调整为例，2022年该区域被升级为独立大区，释放出总部对中国市场的高度重视，可仅三年时间，2025年的战略调整中，大中华区又被重新并入亚非澳大区。

这种反复的组织架构调整，暴露了雀巢总部对新兴市场复杂性的认知偏差，每一次调整都伴随着区域团队执行路径的切换，这种摇摆客观上增加了大中华区应对本土市场变化的难度。

组织治理的问题，传导至市场终端就变为传统分销模式的失效。大中华区2025年有机增长率跌至-6.4%，成为雀巢全球表现最差的区域。雀巢长期依赖线下分销网络实现市场全覆盖，可中国茶咖市场、即时零售等渠道的快速崛起，直接冲击了传统商超渠道，原本的渠道层级反而变成品牌连接消费者的壁垒。

为完成总部下达的业绩指标，区域销售团队长期采用压货模式，要求经销商先行垫资进货，品牌再以营销费用返还。

当终端消费乏力、库存积压严重时，经销商的资金回笼变慢，而雀巢方面因自身业绩压力延迟兑现费用返还，导致经销商账面应收账款持续累积。为回笼现金，经销商被迫低于进货价跨区域窜货，引发全渠道价格体系崩盘，正规经销商的利润空间被挤压，丧失了偿还下游欠款的能力，最终演变成规模庞大的三角债务。

2025年4月华南经销商集体维权，涉及欠款数千万元，雀巢坦言该问题自2017年便已存在，仅承诺偿付50%-70%；同年12月，多地分销商又反映垫付款、陈列费被长期拖欠，单户金额达百万元级别。

市场竞争格局的变化进一步放大了雀巢的经营压力。《2025中国咖啡产业发展报告》数据显示，中国咖啡市场规模达2181亿元，现磨咖啡市场规模超1880亿，门店数量净增4万余家至21.5万家，连锁化率从46%升至53%。

现磨咖啡对雀巢形成的挤压是多维度的。瑞幸、库迪等本土品牌以超过2万家的门店规模实现了高密度市场覆盖，产品上新速度相较于雀巢更快，能够持续制造新鲜感；价格也极大降低了消费者的尝鲜门槛。与此同时，蜜雪冰城、茶百道等茶饮品牌纷纷拓展咖啡产品线，借助现有门店网络快速分流。

更重要的是，现磨咖啡即买即饮，而雀巢核心的速溶与胶囊产品仍需要消费者自行冲泡，在便利性上形成明显落差。

多重冲击下，雀巢虽推出多款新品，却难以贴合年轻消费群体需求，陷入品牌老化与代际断层的困境，既失去价格优势，也丧失了市场话语权。

雀巢开始“减肥”

面对增长逻辑的调整与信任链条的松动，雀巢开始收缩业务边界，推进战略转型，通过剥离非核心资产、聚焦关键业务板块，调整原有的规模导向。

费耐睿上任后迅速推进资产重组，明确咖啡、宠物护理、营养品、食品与零食四大战略核心，这四大板块贡献了集团70%以上的销售额与绝大部分利润，所有无法贡献高净资产收益率、不具备全球领导地位的边缘业务，均被纳入剥离清单。

出售蓝瓶咖啡全球门店业务是此次资产重组的标志性动作。据多家媒体报道，雀巢或将门店运营权转让给大钲资本，交易价格低于4亿美元，仅保留胶囊与机器等快消业务。

雀巢持有蓝瓶咖啡的九年里，蓝瓶咖啡的门店数量仅从29家增至140多家，中国内地四年仅布局16家门店，且13家集中在上海，2025年6月仍处于亏损状态。这一业务在门店运营效率上与雀巢核心的快消品模式存在差异，剥离成为现实选择。

与此同时，雀巢推进冰淇淋业务出售，计划将加拿大、拉美及亚洲相关资产注入合资公司，2026年一季度启动饮用水及高端饮料业务剥离，预计2027年完成整合。2025年雀巢完成十笔小型资产交易，持续梳理资产组合的动作，反映出其从多元化扩张向聚焦核心的转变。

针对大中华区的市场放缓，雀巢启动了从分销驱动到消费者拉动的模式调整。

首先，雀巢推进渠道去库存，修复窜货引发的价格体系问题，重新搭建与经销商的信任关系；随后加大数字化投入，2026年计划追加6亿瑞士法郎投资，用于消费者洞察与数字化营销升级，借助AI技术实现供应链预测与个性化产品分发。集团首席财务官安娜·曼兹预计，这场渠道转型的效果将在2026年下半年逐步显现。

其次，雀巢同步推进组织层面的调整，推出史上最大规模瘦身计划，两年内裁减1.6万个白领岗位，通过扁平化改革简化多层级审批流程，强化本地市场责任制，提升决策效率。

同时，雀巢重构绩效考核体系，将实际内部增长率作为核心KPI，取代单纯的销售数字考核，倒逼业务单元从价格竞争转向产品创新，在原料成本高企的背景下，依靠产品溢价与运营效率挖掘利润空间。

目前白领岗位运营效率提升已提前达成阶段性目标，完成10亿瑞士法郎年度节约目标的20%。品控体系的修复也在加速，雀巢完成奶粉召回工作，更换原料供应商，工厂恢复满负荷生产，在生产全流程实施全面检测，针对婴幼儿配方奶粉的风险管控标准，甚至严于欧盟现行阈值。只是品控与信任的修复，仍需要时间。

基于一系列转型动作，雀巢给出2026年3%-4%的有机增长业绩指引，预计实际内部增长率较2025年提升，基础交易营业利润率也将逐步改善。

对于雀巢而言，当下的转型阵痛是自我革命的必要代价。而这家百年企业能否在战略收缩后重新找到增长路径，不仅关乎其自身的未来，也为同样面临规模与灵活性两难的大型企业提供了一个观察样本。