出品/壹览商业

作者/布林

编辑/杨宇

头图/豆包

中国互联网医疗十年，本质上是一场“支付方”缺位的漫长困局。从2014年的狂热疯狂，到后来的集体沉寂，再到如今的转型，这个行业走过的弯路，几乎是中国所有“先聚用户、再找模式”的互联网行业的缩影。

当流量红利逐渐褪去，互联网医疗行业正陷入一个难以挣脱的怪圈：获客成本持续高企，用户却始终徘徊在“低频浅层服务”的浅滩——问诊即走、复购率低、付费意愿薄弱。

一个核心悖论始终未解：支付方、决策方、使用方三者利益长期割裂——当C端用户习惯了免费问诊、B端客户将健康管理视为“锦上添花”，平台便只能在烧钱获客与盈利无望之间反复摇摆。

平安好医生却走出了一条截然不同的路径。与其在流量红海中“拿着锤子找钉子”，它背靠平安集团的综合金融生态，以“支付方”的身份切入赛道，走出了“攥着票子找场子、拿着需求搭台子”的逆向路径。

这种逆向逻辑，天然规避了“谁来付费”的行业终极拷问，也让企业健康管理这一赛道，展现出与传统互联网医疗迥异的商业韧性。

财务数据正印证这一模式的可持续性。

继2025年收入和利润持续高速增长之后，2026年第一季度，平安好医生稳健开局，实现营业收入11.6亿元，同比增长9.1%；净利润7911.4万元，同比大增138.4%；经调整后净利润达8435.9万元，同比增长45.8%。

更具想象空间的是，平安好医生正通过整合药店、齿科、中医理疗馆等线下优质服务资源，落地“平安圈”生态，将服务触点延伸至线下职场“三公里半径”内，试图用一张“天罗地网”般的O2O服务体系，重新定义企业健康管理的服务标准与价值天花板。

企业健管的“星辰大海”

企业健康管理的市场空间，正在被多重力量合力推开。

从支付体量看，企业已成为我国医疗和健康支出除商业保险外的另一大主要支付方，政策端也在持续释放红利。过去几年，国家出台了一系列在医疗健康、养老以及企业健康管理等方面的政策，例如，《关于进一步规范健康保障委托管理业务有关事项的通知》提出规范健康保障委托管理业务，为企业开展健康管理服务提供政策指引。

不过，需求的升温并未自动带来供给的适配。整体来看，当前企业健管行业仍面临三重结构性断层：

第一，支付与体验的断层。企业支付了体检费用、采购了就医协助服务，但员工体验到的却是一张看不懂的体检报告和一套繁琐的报销流程。福利的实际感知在层层摩擦中被消解殆尽，“买了单”不等于“买到健康”。

第二，服务半径的缺失。互联网医疗发展了十年，解决了“买药快”的问题，却没能解决“服务近”的难题。当员工在办公室突发不适，线上问诊只能提供建议，无法提供物理触达；想买药急用，最快也得等半小时外卖。这种“线上隔靴搔痒，线下鞭长莫及”的状态，让企业健管流于形式。

第三，商业模式的非持续性。当行业陷入体检套餐和就医绿通的同质化竞争，服务商难以通过单次交易建立差异化的价值感知。缺乏覆盖“预防-干预-追踪”的全周期健康管理能力，导致用户粘性不足、企业续约率承压。

这三重错配，既是行业长期“叫好不叫座”的深层症结，也为破局者留出了清晰的入场路径。

逆向逻辑与价值兑现

以上症结，也成为平安好医生切入企业健管赛道的逻辑起点，当下，随着业务模式的逐步盘活，这一板块正在加速兑现其商业价值。

区别于现在市场上大量面向C端人群的健康管理服务提供方，平安好医生以B端企业客户为抓手，通过一站式企业健康管理解决方案来覆盖企业员工的健管需求，也即所谓的B2B2C。

2025年，平安好医生在企业健管业务上取得了较大突破，实现收入13.1亿元，同比增长40.6%，服务的企业客户数突破了6700家。

到2026年第一季度，增长势头继续提速，服务的企业客户超7500家，同比增长近89%，同时，企业健管业务GMV持续增长。

为这块核心业务提供支撑，是平安好医生持续迭代的“四到”服务体系。

在“到线”方面，AI医生使用人数持续增长，超560万人；在“到院”方面，针对企业健管线下购药等场景，推进展码一健支付服务覆盖，已覆盖全国11.1万家药店；在“到家”方面，居家养老权益客户扩增至超29万人；在“到企”方面，新落地多家企业医务室，提升企业员工服务感知和体验。

服务体系是看得见的骨架，而支撑其高效运转的，是一套与众不同的商业逻辑。

在2025年度业绩发布会上，平安好医生CEO何明科曾系统阐述这一逻辑：不同于绝大多数互联网医疗公司先做服务，再靠补贴去拉拢用户；平安好医生恰恰相反，是背靠平安集团的金融资源，先拿到了客户的支付能力，再来提供服务。

转化成财务模型，这一路径被拆解为四个环环相扣的转化节点：第一步是委托额，第二步是GMV，第三步是收入，第四步是利润，层层转化，形成涓流效应。

通过委托额锁定支付能力，服务体系将其转化为真实的健康消费，消费沉淀为收入，规模化运营释放利润。随着服务体系的逐步完善，这个漏斗底部沉淀的利润会越来越厚，业务随之进入正向循环。

更值得注意的一点是，企业健管业务虽然也在一定程度上复用了平安集团客户资源，但从商业本质上审视，它仍是一个面向全市场的开放模式——从某种程度上来说，这也是平安好医生对提升自身造血能力的一种验证。

“平安圈”的生态共赢

而且仔细观察会发现，随着企业健康管理服务的价值逐步彰显，平安好医生的战略重心也在悄然位移：从跑通商业模式，走向构建线上线下服务闭环。

而保持规模化、高质量增长的关键，不再只是支付端的锁定能力，更是服务端的履约体验。而“平安圈”生态的落地，正成为这盘棋局中的关键落子。

今年一季度，平安好医生接连与老百姓、益丰、一心堂、健之佳、贵州一树、海王星辰、张仲景大药房等多家头部连锁达成合作，“平安圈”线下生态版图加速成型，线下履约网络迈入“广度与深度并重”的高质量运营新阶段。

当然，“平安圈”的战略价值不止于药店联盟，它是平安健康针对企业健康管理痛点的系统性解决方案。

其核心逻辑非常清晰，平安好医生拥有大量企业客户资源，这些企业的员工通常享有在线问诊、健康管理、商保福利等权益，但缺乏线下服务的承接点——“平安圈”的任务，就是在企业员工的职场与生活动线周边，接入线下的健康服务资源，让权益从“云端”落到“地面”。

简单来说，“平安圈”的运作模式可以概括为：场景贯通、权益互通、资源共建。

它并非不加选择地接入所有门店，而是以平安企业客户的职场及生活区域为核心坐标，精准圈定“三公里服务半径”。在这一范围内，甄选优质的服务资源（包括药店、齿科、中医理疗馆等）接入服务体系，将其建设成为线下健康服务的履约枢纽。

其战略意图非常明确，它不是要再造一个医院，而是把线下健康服务节点作为“前置仓”和“健康驿站”，将平安的线上医疗服务能力“软硬结合”地植入到离用户最近的地方，真正打造起无孔不入的O2O服务体系。

这一模式的价值，在于多方共赢。

商业的终极价值，不在于覆盖多少用户，而在于你离用户的真实距离有多近，“三公里”不是一个物理距离，更是一种承诺：当员工在职场突发不适，有比外卖更快的健康响应；当慢病需要长期管理，有比医院更近的日常守护。

对平安好医生而言，通过与拥有庞大实体网络的线下机构合作，能以轻资产的模式迅速织密服务网，提升对企业客户的服务能力，增强用户黏性。

对药店、齿科、中医理疗馆等线下机构而言，既可以拥抱增量客流，更是商业模式的重塑，从“被动等客”变为“主动服务”，精准对接周边企业员工的定向需求，并通过提供健康咨询、慢病管理等增值服务，有效提升单客价值。

支付环节的打通，还为体验闭环补上了最后一块拼图。

依托于平安好医生“支付、履约、服务一键闭环”的能力，员工通过企业宝、好福利、乐健康等App，即可享受便捷的“平安医健付”服务，无需走报销垫款流程。一季报显示，“平安医健付”展码一键支付服务已覆盖11万家药店。

整体来看，以“平安圈”补上线下履约的关键一环后，平安好医生“企业健管+平安圈”的组合拳，让一条中国版管理式医疗的探索路径逐渐清晰。它既有支付方的“稳”——以委托额锁定确定性需求；又有服务端的“准”——四到体系精准履约，更有线下圈的“近”，健康服务正触手可及。

结语

回看平安好医生企业健管业务的增长轨迹，一条清晰的逻辑链浮现而出：以“先锁支付、后建服务”的逆向路径切入赛道，用“四到”体系构建覆盖全场景的服务骨架，再以“平安圈”延伸线下触角，打通从云端权益到地面履约的最后一公里。

这套组合拳，本质上是在回答同一个问题：如何让健康管理真正被感知、被使用、被信赖。

而对于整个行业而言，平安好医生的探索也提供了一种可参照的范式。

当互联网医疗长期困于“谁付费”的循环追问时，它选择跳出问题本身，从支付端切入重构服务链条。当行业普遍在线上卷流量、卷价格时，它选择走到线下，在三公里半径内织就一张看得见、用得着的健康网络。

这或许正是B端生意最深的护城河所在——不在于流量的多寡，也不在于技术的炫目，而在于对客户需求的确定性占有，以及将这种确定性持续兑现为服务感知的能力。

在这个行业，最稀缺的不是技术，而是确定性— 确定的支付方、确定的服务标准、确定的履约体验。当一家公司开始认真回答“谁付费、怎么服务、如何感知”这三个问题时，互联网医疗就有可能真正成为人们身边触手可及的健康基础设施。这条路很长，但方向是对的。