出品/壹览商业

作者/蒙嘉怡

编辑/木鱼

在关于一条好鱼的想象里，“深海”与“餐桌”之间，似乎横亘着一条鸿沟。

在众多水产品中，大黄鱼的供需矛盾尤为典型。一边是每斤售价数千元、可遇不可求的野生大黄鱼，被奉为“鱼中爱马仕”；另一边则是肉质松散、常有土腥味的普通养殖产品，靠着低价策略登上大众餐桌。

消费者对肉紧、味鲜、来源可溯且购买便捷的高品质水产品的期盼，长期悬置在理想与现实之间。

然而，在传统零售模式下，品质与规模、体验与效率似乎总是难以两全。地理限制、技术瓶颈、成本约束以及固有的商业逻辑，共同构筑了这道鸿沟。直到零售进入3.0时代，竞争核心回归商品力与用户体验，这条“鱼”有了新解法。

近期，小象超市上线深海野游大黄鱼，它试图回答：即时零售能否通过重塑供应链，在36小时之内，将这条鱼稳定且鲜活地送入内陆城市的千家万户？

一条好鱼的“不可能三角”

事实上，这不仅是大黄鱼单个品类的困境，更是水产行业的普遍痛点。

随着生活水平提升，都市家庭对于优质动物蛋白，特别是高营养价值海鲜的消费意愿不断增强，他们渴望获得稳定、可靠的高品质消费体验。

然而，水产品天生具有非标准化、高损耗、强时效依赖的特性，漫长的物流链路、复杂的温控要求与高昂的运输成本，使得一条好鱼的风味与鲜度，在传统多级分销的辗转中消耗殆尽。结果是，品质、规模与质价比构成了一个难以兼顾的“不可能三角”，也让消费者的期待长期落空。

这种系统性矛盾的背后，是传统零售商业模式的深层制约。在以地产和渠道进场费为核心盈利模式的体系下，零售商本质上扮演着房东的角色，其利益与深度改造供应链、建立长期品质标准并不完全一致。

因此，其对商品的管理止于末端质检，缺乏向上游产地、生产环节延伸的动力与能力。这种角色定位，导致零售商对商品本身的品质、成本缺乏实质控制力，行业长期陷于同质化与价格战的窠臼。

大黄鱼品类的长期困局，恰恰将这一系列行业性难题集中暴露出来。它因此成为一个检验零售“3.0”模式能力的试金石，能否用一种新的商业逻辑和方法论，打破这个“不可能三角”？

图/接驳船：小象超市巡鲜航线

且破局的基础条件已经具备。一方面，中国渔业正在经历产业升级。以“国信1号”为代表的深远海智慧养殖工船技术取得突破，以“船载舱养”的模式，在深远海稳定产出品质接近野生、肉质紧实的优质大黄鱼，解决了“好鱼从哪来”的问题，为零售端提供了优质的原料基础。

另一方面，消费端对高品质水产品的需求持续增长，且大黄鱼是认知广泛的国民水产品，市场需求稳固。

于是，核心问题从“能否生产”转向了“如何高效送达”。小象超市选择与国信1号合作，深度介入大黄鱼这一品类，其意图不仅在于做一款好产品，更在于尝试用零售3.0的“商品主权”思维，去攻克一个过往难以解决的问题。

开启一条鱼的“旅程”

要把一条对鲜度极其敏感的深海鱼，以最佳状态送上广阔内陆的餐桌，挑战是巨大的：非标品的标准化、长链路的锁鲜、消费端的极速履约。为此，小象超市将品控环节大幅前置，将质量管理的重心从仓库验收，前移至生产源头，并贯穿整个流转过程。

一是标准共建，定义出厂品质。小象超市独创了“三测四看”流程，在原料区、加工区、包装区，对鱼体温度进行三次检测，始终按照温控要求执行。同时，通过固定的流程，检验鱼体表粘液、眼球澄明度、鳃丝色泽与鱼体完整性，这些曾经依赖老师傅经验的感性判断，被转化为必须记录在案、可追溯的检查项。

图/工作人员在给大黄鱼测体温

这套严苛标准最初对供应商构成了挑战，例如，一开始加工车间的温度仅仅通过冰片降温，无法满足恒温要求，被要求必须加装专业制冷设备。

然而，正是这种倒逼，推动了供应链的整体升级。供应商品控负责人坦言，这套标准帮助他们系统性优化了从原料管理、生产流程到出库管控的每一个细节。结果反馈在终端：在小象超市平台上，该商品的好评率达到了100%，有消费者评价，“黄鱼又鲜又嫩，没有家养的土腥气。”。

严苛的标准没有成为合作的障碍，反而通过降低损耗、提升消费者信任，优化了工厂的综合经营成本，也有助于他们打开更多渠道，将更好的产品提供给更多的消费者，实现共赢。

二是包装升级，优化体验。小象超市引入了先进的气调包装技术，通过调节包装盒内的气体比例，在物理上抑制微生物活动、延缓氧化，无需任何添加剂即可延长保鲜期，透明的包装设计也让产品状态一目了然，建立了直观的品质信任。

图/加工好的大黄鱼，在用冰沙封装在保温箱中

更具特色的是其对效期的主动管理。尽管供应商承诺的保质期可达7—10天，但小象超市选择仅售卖5天内的产品。这种“自我设限”，以更严格的库存周转为代价，换取了对消费者更高鲜度的承诺，将品质保障做到了极致。

三是“移动冰箱”的履约保障。如果说前两关保障了商品的出厂品质，那么最后一关则关乎无损交付。小象超市依托其成熟的全程冷链物流体系与密集的前置仓网络，构建了“社区冰箱”般的锁鲜能力。

更重要的是，通过数字化系统的预测与调度，小象超市实现了从工厂到市民餐桌，最快36小时极速鲜达，末端订单则能稳定实现30分钟送达。这种效率并非依赖人力冲刺，而是整个数字化供应链协同作业的结果。它让“因为快，所以鲜”从理念落地为稳定的服务标准，完成了消费体验的闭环。

这一系列动作的本质，是零售商角色从被动选品向主动的品质共建者和标准制定者转变。通过深度介入生产、包装、物流全链路，小象超市尝试重新定义一条好鱼从出海到入户的全新基准线。

一条鱼照见的零售进化轨迹

这条大黄鱼的“通关之路”，也折射出零售业正在发生的深刻变革。

对消费者而言，小象超市填补了优质水产即时消费空白，回应了消费者对又快、又新鲜的需求，提供了一套稳定、高品质、即时可得的确定性饮食解决方案。

对供应链而言，小象超市提供了一套“非标品标品化”的可复制方法论：通过设定标准、技术应用、数字履约，能够将高度非标、易损耗的生鲜，转化为有标准、可预期、可规模化的商品。这为水产乃至生鲜行业摆脱低质低价竞争，迈向高质量发展，提供了极具参考价值的实践范例。

对零售行业而言，它验证了竞争范式的切换。零售3.0竞争的关键维度，已不再是地段与流量，而是商品力、体验力、履约力三者的综合比拼，企业必须从“收租思维”转向“价值共创思维”。

从更宏观的视野看，它示范了产业升级与零售进化的共振效应。“国信1号”代表的是我国海洋渔业迈向深远海、智能化、工业化的硬核生产力突破，而像小象超市这样的即时零售平台，则扮演了消费接口的关键角色，凭借其密集的终端网络、数字化能力和对消费需求的洞察，能够将最前沿的产业成果，以最快的速度、最优的体验转化为直接消费动能，更高效地满足扩容提质的消费需求。

一条大黄鱼的旅程，始于深海牧场的产业突破，成于零售端的供应链重塑与效率革新。它证明，通过品控前置、技术发展与数字化协同，即时零售平台能够跨越传统鸿沟，将高品质的商品稳定送达消费者手中。这不仅是供应链能力的比拼，更是零售行业回归商业本质、构建核心商品力的重要缩影，也为中国消费市场的质量升级注入了切实的微观动能。