出品/茶咖观察

作者/蒙嘉怡

编辑/木鱼

2025年已过去四分之三，中国消费市场的理性特质愈发凸显。这种变化，在竞争白热化的现制连锁咖啡行业尤为显著。

头部品牌们在飞速狂奔。2025年上半年，壹览商业长期跟踪的27家连锁咖啡品牌门店存量达66568家，净增门店11841家，较2024年底，增长了21.64%。其中，瑞幸咖啡净开门店3866家，总门店数突破2.6万家；库迪咖啡全球门店数量也已超过1.5万家。

与之形成鲜明对比的，是另外一些品牌的调整与收缩。COSTA COFFEE上半年净关28家门店，母公司可口可乐据传拟以约20亿英镑出售该业务；星巴克中国新开店数同比下滑41.78%，并启动“百亿美元股权出售”计划；与此同时，精品咖啡代表Peet’s咖啡也被JDE Peet’s以157亿欧元出售给KDP。

除此以外，Seesaw、本来不该有、太平洋咖啡等门店数量持续缩减，而更多小型咖啡馆则在价格战的挤压下悄然离场。据窄门餐眼统计，2024年8月至2025年8月，中国现制连锁咖啡行业关店超过5万家。

雪上加霜的是，行业还面临供应链压力。巴西、越南等主产区受极端天气影响，越南罗布斯塔咖啡减产20%，国际咖啡组织预计，2025至2026年度全球咖啡豆供应缺口可能达到850万袋，拉尼娜现象还可能导致进一步减产。

也因此，中国现制连锁咖啡行业正出现资源向头部集中的趋势，优质点位、咖啡师和管理人才不断向大品牌靠拢。

然而，在中国广袤的市场中，仍存在大量区域性中小咖啡品牌。在头部品牌的挤压下，它们该如何生存？还有没有可能走向全国？

茶咖观察在今年走访与交流中发现，一些区域品牌正以独特的方式，找到了自己的生存路径。云南的幸也咖啡也是一个值得关注的案例。他们跟大部分全国性连锁品牌不一样，关闭了小程序、拒绝了外卖、不做抖音直播，在150平方米大店里配备10~15名员工，甚至给咖啡师高达50%的门店利润分成。

成立于2022年的幸也通过这种方式扎根云南，开出52家门店，咖啡豆等零售产品销售额占比达40%，回头客比例超三成。

近期，茶咖观察与幸也咖啡创始人张三星进行了对话，聊了聊目前他对行业的一些思考，并探讨了区域性咖啡品牌未来的路径。

聊行业：没有资金和供应链优势，区域性品牌成为全国连锁的机会渺茫

茶咖观察：除了库迪，整个咖啡行业好像已经很难看到第二个瑞幸，为什么？

张三星：其实这个问题要回答起来其实蛮复杂的。本质是经济环境与消费心态的双重变化。过去，海底捞这类全国性品牌下沉到区域城市时，大家会因为“稀缺感”去尝试；但随着这些品牌越来越容易取得以后，独特感就消失了，消费者反而更倾向于选择区域品牌，因为区域品牌的“不易得性”，恰恰成了新的稀缺性。

茶咖观察：区域品牌的“不易得性”体现在哪里？

张三星：比如你只能来云南喝幸也咖啡，在线下门店买到幸也咖啡拼配的豆子，幸也的品牌和云南深深绑定。

茶咖观察：区域性品牌还有机会成为全国连锁吗？

张三星：没有资金、没有供应链的优势，机会渺茫。即便有了这些资源，讲不出故事也没机会。区域品牌与其勉强追求“大而全”，不如做好“小而美”。

茶咖观察：“小而美”具体是怎样的生意模式？

张三星：它意味着扎根一个区域，在产品上融合本地特色，把体验做深，与本地客群建立牢固的信任关系。

茶咖观察：“小而美”的品牌和独立咖啡馆有什么区别？

张三星：中国的独立咖啡馆是有很大水分的，我理解的独立咖啡馆的创始人一定要具备影响力，说白了就是“明星”。比如咖啡行业某一个细分赛道的佼佼者，像拉花冠军、手冲冠军、烘焙冠军；或者是知名艺术家，当然了，这部分独立咖啡店更多是“咖啡+”。

茶咖观察：但是到目前为止，明星开的店好像基本上没有成的。

张三星：如果每个店都是吴彦祖开的，相当于只是品牌代言。如果只开一家店，靠个人IP和稀缺性吸引粉丝打卡，反而能存活。

茶咖观察：你觉得现在的消费者需要怎样的一杯咖啡？

张三星：不同代际的需求完全不一样。80后是“被教育的一代”，喝咖啡更多是接受新事物；90后是“职场驱动的一代”，说白了，咖啡就是“牛马饮料”；00后则天然成长在咖啡土壤上，不需要再被教育，但对咖啡的需求更多元。

茶咖观察：如何解释这个“多元”？

张三星：咖啡和所有消费品一样，最终会回归消费分层。

第一层是刚需，追求方便、便宜、快捷，满足基本提神需求；第二层对咖啡有一定了解，会主动选Manner、M Stand、蓝瓶子这类精品品牌，追求风味和品质；第三层是选择特定场景，比如在购物中心时，我想坐下来喝咖啡，那么就会选择星巴克，但00后可能觉得星巴克太厚重，更偏向Manner这类更年轻的品牌；第四层是信仰层，选择独立咖啡馆，可能是冲冠军咖啡师、明星主理人去的，本质上是一种情感认同。

茶咖观察：幸也选择的是哪一层？

张三星：我们的目标客群是25岁到35岁之间的新生代，消费理念是骑单车去酒吧，该省的省该花的花。

茶咖观察：昆明60岁及以上人口的数量占常住人口的16%，这个目标客群在云南是不是有天花板？

张三星：从区位优势来说，云南不及成都，不会聚集很多的青年才俊、大公司，这代表着消费力和高收入，这意味着区域市场的规模天然存在瓶颈。

茶咖观察：那你觉得幸也在云南能开多少店？

张三星：很难开出200家店，如果幸也想要规模化，就得往外走，但又没在本土积累足够的经验和资金，死循环。所以干脆再做小一点，中间阶段是最难受的。如果能跨过这个阶段，走出去就是顺势而为，过不了那就没办法了。像霸王茶姬，也是到了成都后才真正走向全国。

茶咖观察：怎么样才算过了呢？

张三星：依靠地域发展，比如说未来10年，昆明成为东南亚的一个中心，把本地的收入拉上来。说白了，就是得大环境争气。

聊模型：做大厂看不上、做不到的事

茶咖观察：你做过奶茶又做过咖啡，两者有什么不同？

张三星：过去市场行情好，我们追求规模、门店数量和极致效率；现在主动“去效率化、去规模化、去标准化”，关闭小程序、外卖，下架团购，把所有财力、物力、人力都砸到线下，回归到没有互联网平台时的原生状态。

茶咖观察：但这非常反商业逻辑。

张三星：是的，但我们没接受资本，没有供应链优势，也没有规模优势。在库迪、瑞幸打9块9价格战的背景下，跟他们拼低价、拼速度，就是以卵击石，所以只能去做大厂“看不上、做不了”的事。

茶咖观察：哪些是大厂看不上、做不到的东西？

张三星：服务、门店小伙伴的共创能力。

茶咖观察：先说说服务？

张三星：大店不上外卖。这些门店面积150平方米左右，配备了10到15名员工，其中包括咖啡师、长期兼职和临时兼职，比例大约是6:2:2，并坚持咖啡师手工拉花、摆盘、讲解产品。

这些门店投入了很高的装修和设计成本，洗手间都是用的近千元的伊索洗手液，顾客点外卖完全感知不到这些价值，所以必须引导消费者到店，完成体验闭环。

茶咖观察：用这么贵的洗手液，团队没有质疑吗？

张三星：你去五星级酒店或日本的餐厅，会站在坐便器上上厕所吗？大概率不会，因为你相信它是干净的，这种信任感，不是靠一句“我们很干净”建立的，而是靠装修、服务、细节的整体感知。

用伊索洗手液，就是传递一个信号：“我们在你看不到的地方，也愿意花钱做好细节”。消费者能感受到这种诚意，会觉得这家店靠谱，这种信任感带来的回头客，比节省几百块成本更有价值。做生意的本质，是让顾客感知到你花的钱，让他们记住这家店不一样，这才是划算的。

茶咖观察：如何判断这些高投入不是“自我感动”？

张三星：有顾客看到洗手液后特意拍照分享，带动朋友来店消费，形成稳定复购。男性顾客也会专门回来使用，说明他们注意到了这个细节。

茶咖观察：不上外卖、不做团购、不做直播，那你们怎么让人知道幸也？

张三星：把钱花在客人身上。比如询问已消费的客人是否满意，如果满意，是否愿意拍照发小红书？我们可以送小礼物。这样客人开心，我们也获得了更精准的传播。

茶咖观察：单店投资百万，选址怎么支撑这个成本？

张三星：一是有本土文化支撑，二是经济模型成立。

比如我们第一家店选在巡津街，那是老昆明的记忆载体，很多人在这条街长大、读书，对这里有情感联结；翠湖店则靠近西南联大旧址，当年的文人、教授大多有喝咖啡的习惯，这里既有文化底蕴，也匹配我们的客群。

茶咖观察：怎么判断这家店的经济模型是否成立？

张三星：靠最原始的蹲点统计人流量，判断目标客群比例。

茶咖观察：为什么不购买现成的数据？

张三星：数据都是滞后的，而且我们的数据分析能力、获取到的数据准确度和数据数量肯定不如大公司，所以用笨方法才是最划算的。

茶咖观察：给咖啡师30%～50%的利润分成，是为了保持共创？

张三星：优秀的咖啡师干久了就想自己开店，但极大概率会亏钱。我们不想让员工走这条路，所以把幸也设计成“共创平台”，将来能孵化出多少个咖啡师，决定了我们将来开多少店。

如果咖啡师的工资+门店利润分成，能赶上他自己开独立店的利润，还不用承担风险，他就不会轻易离开。成本确实高，但换来了咖啡师的稳定性和服务质量，而且优秀的咖啡师能带来回头客，这是绝大部分大品牌做不到的。

茶咖观察：他们为什么做不到？

张三星：财务报表可能不会太好看，而且大品牌需要追求效率，这样的方式太慢了，大品牌有大品牌的活法。

茶咖观察：你说过门店只是呈现咖啡豆的方式，是否意味着幸也的终极目标是零售品牌？

张三星：堂食销售有天花板。150平方米的店，满座也就160个客人，顶多卖160杯咖啡。要突破天花板，只能靠零售。所以我们在门店里卖独家拼配的咖啡豆、挂耳包等产品。

幸也的营收逻辑是：现制咖啡养活咖啡师，公司利润来自零售端。未来成熟门店的目标是做到“现制：零售= 1:2”，目前还在6:4。

茶咖观察：你们零售的产品，我似乎没有在电商平台上看到。

张三星：零售产品具有伴手礼属性，上电商就失去了稀缺性。而且云南是旅游大省，外地游客买了产品，想再买只能托人或亲自再来，强化了幸也和云南的绑定，这种“专属感”比电商销量更重要。

更关键的是，幸也的拼配是独家的。这是我和团队对风味的理解，只有在幸也能喝到、买到。如果比拼SOE，谁家都能进，最后就变成比谁拿货便宜，没有壁垒。

聊未来：只要用心做产品、做服务、做品牌，就一定能活下去

茶咖观察：无论是零售策略，还是之前的服务、共创模式，听起来核心都是“真诚”地做品牌。你认为这个时代，品牌要做到“极致真诚”，最难的是什么？

张三星：最难的是平衡盈利和消费者期待。很多创始人一开始都想用好材料、做好服务，但最后迫于成本压力妥协——不是不想用伊索洗手液，是蓝月亮更便宜；不是不想给咖啡师高分成，是门店赚不到钱。平衡的关键，是一开始就设计好健康的商业模型。

而且，成功是阶段性的结果，比如今天卖得多；但成事是长期的过程，比如把产品、服务、卫生都做好。只要把事做好，成功是早晚的；但如果事没做好，靠运气赚的钱，早晚也会凭实力亏出去。

茶咖观察：眼下咖啡行业越来越卷，幸也会焦虑吗？

张三星：以前市场有很多投机者，靠流量、靠概念就能赚钱，脚踏实地做品牌的人反而没机会。但现在不一样了，消费者兜里的钱变聪明了，只会为真实的品质、服务、体验买单。未来的市场属于真正做事情的人，只要你用心做产品、做服务、做品牌，让目标客群满意，就一定能活下去，甚至活得很好。

茶咖观察：幸也接下来的开店计划是怎样的？

张三星：我们今年计划在昆明再开一家300平左右的新店。依然会聚焦云南，一方面管理半径小，更可控；另一方面，云南的地域特色就是我们品牌的核心，持续深耕会不断强化品牌认知。