出品/第三只眼看零售

作者/赵向阳

图/第三只眼看零售

今年是“十四五”开局之年，一些国有零售企业为了呼应国家“十四五”规划也在酝酿自己的五年战略。

《第三只眼看零售》了解到，作为中央直属国有零售企业，华润万家已经完成“十四五”战略的内部讨论，预计在三月底前后正式通过。

在过去的五年，无论整个零售行业还是华润万家自身都发生了巨大的变化。实体零售业持续受到互联网冲击，线上线下渠道进一步融合；华润万家在全国范围内关闭多家门店，进入战略调整阶段。

因此，华润万家即将出台的“十四五”战略显得尤为重要，它为华润万家未来五年的发展定下基调，也决定了这位“超市一哥”将以什么样的姿态展现在零售行业。

一位知情人士透露，华润万家“十四五”战略一个很大的特点是经营思路从研究商品向研究消费者转变，即从消费者的需求出发，重新组建商品和渠道以满足不断变化的顾客需求。

华润万家在“十四五”战略中明确提出：要重建品类结构树，针对不同城市、商圈来组合不同的细分品类；要打造重点品类的宽度和深度，形成商品差异化，提升品类竞争力。

另外，发力线上也是华润万家“十四五”战略的一大要点，高层提出要在线上再造一个华润万家，并且建立以自营平台为核心的全渠道业务。

《第三只眼看零售》了解到，去年华润万家线上业务销售规模大约为50亿元，不同的省级公司线上占比不尽相同，最高的省份线上业务占比接近10%，但总体销售占比5%左右。

从整体布局来看，华润万家线上业务分为自营平台和第三方平台两大板块。其中，自营平台包含以万家APP为载体的到家业务和以社区团购为载体的到店业务。第三方平台接入了三家，分别是京东到家、美团和饿了么。

目前，第三方平台是华润万家线上业务的主力军，华润万家线上销售的90%以上是由第三方平台创造。这其中，京东到家的销售贡献最高，占比大约为40%-50%；美团次之，占比大约为30%；饿了么占比较低。

尽管华润万家自营的线上平台销售占比较低，但在未来的五年规划中，它却是华润万家全渠道的核心。华润万家高层希望未来自营的线上平台能占到整个线上业务的一半。

《第三只眼看零售》了解到，在过去的一年，实体零售企业在线上平台的投入上呈现两极分化趋势。大部分中小型零售企业减少了在自营平台上的投入，而主要依托第三方平台来开展线上业务。而一些大型零售商更希望建立以自营为核心的全渠道体系。

“中小零售企业自建线上渠道是不现实的，表面上呈现的是到家模块，背后对数据中台的要求很高。要打通线上线下会员数据、商品和供应链数据，一般企业是投入不起的。更关键的是，这些系统要随时迭代，中小企业养不起太多开发人员，只有少数大型零售企业有能力自己搭建线上平台”。中国连锁经营协会秘书长彭建真告诉《第三只眼看零售》。

华润万家去年调整了线上板块的组织架构，增加了此前只有线下拥有而线上没有的部门，这使得线上拥有与线下一样齐全的部门设置。另外，华润万家去年年底任命原市场总监温德文为线上业务负责人。

“从组织架构来看，华润万家补充了线上业务的人员配置。目前总部有40人左右的线上团队，13个省公司分别也有10-20名线上业务人员，总体算下来至少有200人的团队”。上述知情人告诉《第三只眼看零售》。

如前所述，社区团购业务也被纳入了华润万家自营平台。社区团购是华润万家去年10月份开始尝试的，今年的目标是18亿元。

上述知情人士透露，作为传统零售企业的华润万家开展社区团购是有一定难度的，主要原因是原来的供应链模式和仓配体系难以支持社区团购次日提货的时效性。

“以前的所有商品都陈列在门店里面，消费者来了自己拿走就可以。而社区团购模式下，商品在供应商的仓库里，接到订单后需要在几个小时内配送到门店，这对供应商的仓配能力提出更高要求”。上述知情人士表示。

据知情人士透露，华润万家强化线上业务的决心相当大。华润万家CEO徐辉给线上业务设定的目标是要实现百亿规模。

战略调整

自2019年开始，在全国范围内大规模关闭门店以来，华润万家进入了战略调整的状态。在过去的很多年里，华润万家的战略是“全国发展、区域领先、多业态协同”。在该战略的指引下，华润万家借助央企的雄厚实力和零售业发展的红利期，通过一系列并购整合，一跃成为中国超市老大。

而自2019年之后，华润万家的战略一度陷入了“真空”地带。华润万家高层很少系统阐述未来的战略，《第三只眼看零售》与华润万家控股的一些零售子公司高管交流，相关人士亦表示，“不太清楚总部的战略如何部署”。

不过，伴随着万家Mart、万家City等一系列创新业态的推出，华润万家新的战略依稀浮出水面。如果用一个关键词来总结，就是“客群细分”。

众所周知，在大卖场时代，往往是一家门店“老少通吃”，兼顾所有客群。一站式购齐的大卖场让沃尔玛、家乐福、大润发，包括华润万家等企业迅速在全国布点，成为行业巨头。

而近年来的电商的崛起，再加上前置仓、社区团购等新生渠道的冲击，实体零售店迎来更加细分客群定位的时代。在这样的背景下，华润万家的战略调整，创建新业态以获取不同群体的消费者。

以去年底开出的万家City为例，万家City属于华润万家推出的“中超”业态，定位介于Ole’和华润万家大卖场之间。华润万家旗下高端超市客单价约在200元以上，大卖场客单价约为100元左右，中间有一块市场空白，通过万家City对标人／月均日常生活消费支出490元左右的顾客群体，以此填补市场空缺，提升门店布局密度。

此前，华润万家希望借助高端超市业态覆盖一线城市及部分二线城市核心区域，以5%人群为目标消费群；通过大卖场业态服务三至六线区域大约8.3亿的消费客群。但随着消费习惯变化、区域发展迭代，这一规划存在的两个痛点凸现了出来，一是其间存在约2.3亿人的真空地带，华润万家认为无法挖掘其价值、创造销售增长。二是主力业态大卖场日趋老化、难以满足华润万家全国性发展战略。

因此，华润万家进一步将客群依照可支配收入、地域等因素划分为六档，分别是人均可支配收入大于等于43201元的一档、在32401-43200元之间的二档、在24301-32400元间的三档、在16201-24300元间的四档、在8101-16200元间的五档，以及小于等于8100元的五档。

而这些可支配收入反映到各个业态的客单价就体现为，大卖场约为100元左右，Ole’约为200元以上，标超为50元上下。在此基础上，万家City即定位人月均生活消费支出460元以上，希望改善生活品质，但要求较ole’便宜，较大卖场商品新、品质好的城市中端客群。

“客群细分”背后，是华润万家经营思路的转变。华润万家从过去侧重研究商品，转向更加重视研究商圈和消费者，从消费端发掘新的机会。

举例来说，2018年12月，华润万家西安雁塔南路店在全国首次引入万家PLUS会员，通过会员专属权益，例如10倍积分、千余商品专享价等实现消费层级区分，截至2019年9月会员客单价高过普通会员6.5%。

在以华润Ole’为例，Ole’将每个品类中心营造为类似独立专卖店的消费场景，比如酒窖、面包房等，为目标顾客提供更为专业的商品知识和服务。华润集团董事长王祥明在接受媒体采访时表示，华润Ole’“十三五”期间年复合增长率16%以上。

《第三只眼看零售》认为，华润万家从之前高歌猛进的地理疆域扩张，进入了当前的进退有度的品质扩张阶段。用华润万家总经理徐辉话说，就是要坚持聚焦根据地及重点城市群，有进有退。