作者/梦见电子杨

出品/Mall先生

自从收购永辉之后，叶国富就成了商业地产界那个最让人“又爱又怕”的人。

爱他的人，排着队等着永辉“胖改”店的落地。已经改造完的门店，日均销售是过去的2-3倍，一改过往的颓势。

怕他的人，看着上半年永辉227家的“关店成绩单”，不知道何时一纸撤店申请就会摆到自己的案头。

不只是永辉，根据中购联的不完全统计，2024年全国至少有782家超市关门。

这些陪伴了商场十多年，也是周边3公里居民"菜篮子"的主力店一旦离开，留下的8,000-20,000平米的空置面积，成为了出租率上的一个巨大创口。

即使美团、京东的折扣超市开始发力，但面积段的差异和供需的严重不平衡，让超市更迭绝不是简单的品牌更替，而是一场关乎整个项目资产价值的“大考”。

01

主力店改造

不是跟风押宝

——“李静第一次觉得自己“赌错了”，是站在空荡荡的二次元街区里。”

那是2024年夏天，她作为招商总监，拍板把撤场的超市改造成“二次元主题街区+精品超市”。

彼时，二次元正是流量风口，同行几个项目靠着coser巡游、手办展赚足了眼球。她也想借这股风，把年轻客群拉进来。

开业头一个月确实热闹，coser巡游、手办展让商场客流猛涨，整体收入也比原来高了不少。

但很快她发现不对劲：二次元年轻人们大多只逛不买，街区里的餐饮客单价上不去，而原本的核心客群——周边45-55岁的家庭消费者，嫌弃精品超市货品太少价格太贵，外面还闹哄哄的，也来得少了。

到了2025年夏天，二次元的热度退去，街区铺位空置率飙升，精品超市的业绩也没保住。

李静的困境并非个例，而是无数项目改造中最常见的陷阱。

很多团队在启动改造讨论时，常直接跳至改造方向，却忽视了改造的目的。

或者说，只是简单的把目的设定为“把低坪效、低租金的大铺，改成一个或者几个出的起更高租金，也能产生更高收入的铺位”。

然而，对于一个动辄几千甚至上万平米的铺位来说，仅聚焦于租金收益，并为此押宝热点，是远远不够的。

否则，失焦的改造就很容易变成一场“换租游戏”——今天是二次元街区，明天可能是宠物友好街区、后天变成运动国潮市集……热度退去之后，留下的只是更高的空置率和被透支的信心。

02

超市改造

算好几笔帐

要避免改造变成押宝，就必须把它当成一次资产升值的机会去算清楚，而且不止算清楚一笔账。

先说说几种不同的模式。或许是这几年撤场的超市太多了，我们的案例库满满当当，可以列举几类典型模式供参考：

1、超市+餐饮

超市退租后缩减面积为新零售超市（如盒马、七鲜等），腾出区域引入餐饮店铺（餐饮为主，搭配少量服务和零售业态），是当前行业主流做法。

·优点在于，B1层通常以餐饮与生活零售为主，新增餐饮能强化该楼层餐饮氛围，补齐品类短板。小型餐饮租户租金承受力较高，特色餐饮街区还有助于提升项目品质与形象。

·难点则是需在餐饮品类、品牌选择与租金期望间取得平衡：例如传统社区型购物中心客流固化，小吃档口虽租金贡献高，却难维持长期经营（顾客易产生品牌倦怠），反而快餐品类稳定性更优（但其租金又低于小吃档口）。

2、超市+非餐饮

常见原因包括物业条件无法满足餐饮合规要求，比如防火分区无法拆分、消防疏散条件不满足增加餐饮业态或机电排风等改造投入过高、得不偿失，这类调改更像是一个大主力店切分为2-3个次主力。

3、取消超市

此类情况较为少见。超市缺失对客流的影响难以量化，且主动试错风险高，故对项目团队的论证能力提出更大挑战。因此基本只适用于周边已有大型商超，或是项目体量较小，可以靠折扣超市+便利店填补刚需的项目。

4、大卖场转型改造

此类改造对象通常为独栋沃尔玛、家乐福等大型卖场，与购物中心内部的超市改造关联较小，但仍具参考价值。

不同的模式，自然会产生不同的参数。所以在改造收益评估阶段，需要通过 “改造区域经济帐”，来判断整个方案是否成立。

目前市场上主流评估方法可分为两类：

1、基于改造成本回收期：即改造区域产生的NOI需多久覆盖投入成本。

该逻辑沿袭地产开发-销售‘快进快出’的逻辑，但从长期经营看却有明显短板。为了短期回款，往往透支项目潜力，甚至因租金定价过高影响业态规划的合理性。

2、基于改造区域回报率：该方式从资产回报角度出发，要求改造后收益达到或超过项目平均水平，从而提升整体资产回报率。

评判标准：改造后首年NOI÷（改造成本+改造期间租金损失）＞基准回报率。

基准回报率可选用项目当年或次年整体回报率，也可采用“基准利率+项目回报率+安全垫（2%–3%）”等更高标准，依据项目实际需求定制。

这个方法能兼顾全盘价值提升，也注重长效发展，避免团队仅追求短期成效。因此也是被凯德、龙湖、印力等主流商管公司作为评估改造方案的标准。

根据CLCT2024年年报披露，凯德3个项目超市区域改造回报率

但正如前文所说，只算本区域收入变化的帐，很容易陷入“局部漂亮，全盘失衡”的陷阱。

如此大面积的调改，必须要将改造本身作为项目全盘经营提升方案的一环——以改造为基石动作，辅以其他区域的调整、品牌焕新与营销事件，进而实现项目整体的客流引入、收入提升与出租率改善。

这是改造的第二笔“全场资产增值账”。

这本账上，主力店调整后整体定位是否要调整？谁能成为新的客流驱动引擎？改造后的形象是否和定位匹配？新增加的业态与现有品牌组合如何平衡？新区旧区的形象差异会否产生割裂感？等等一系列问题，也都要提前梳理清楚。

凯德大峡谷的改造案例极具代表性：

2022年，凯德大峡谷内的家乐福超市经营状况持续萎靡，导致项目客流大幅下滑，进而影响到整体出租率一度跌至93.4%。

2023年初，在家乐福正式撤场后，项目迅速启动了B1超市区域的改造工作，并联动了整场的品质提升。

·原7,800平米的家乐福区域被重新规划——超市面积合理缩减，引入了4,000平米的七鲜超市，释放的铺位空间总计引入60家餐饮、零售品牌；

·同时以B1层改造为项目整场调改的核心基石，项目对中庭进行了景观改造，打造热带雨林主题氛围；

·2023年B1改造期间撬动各楼层品牌换新，总计换新超过100个品牌；

·2023年12月，经过9个月的施工，改造区域正式开业，全场氛围也焕然一新。

根据CLCT年报披露，2024年该项目客流同比提升26.6%，销售额同比增长13.9%，出租率更是攀升至98%，整体经营状态重新回归上行通道。

03

隐形的第三本帐

——“在立项PPT里，项目总加了一段测算表之外的说明——要把超市改造当成撬棍，撬动所有人的信心。”

其实，还有一笔很难算，但很值得算的帐。

笔者自己也曾参与过一家老旧社区型购物中心的超市改造。

这个项目开业十多年了，虽然周边竞争不激烈，但也受困于客流固化、销售额增长遇到天花板的问题。

前业主为推高项目估值，选择盲目拔高租金，完全忽视运营品质提升，导致入驻品牌租售比持续高企。

而在我们团队收购后的第二年，遭遇疫情冲击，项目出租率直接跌破93%的安全阈值，经营也陷入多重困境：

·场内租户因长期看不到经营改善希望，陆续出现拖欠租金现象，部分租户甚至直接“逃场”；

·原有团队受业绩指标重压，疲于应对日常事务，整体士气低落，操盘信心严重不足；

·更关键的是，项目对周边消费者的宣传几乎“失声”，不少消费者竟不知项目已更换运营团队，消费者吸引力降至冰点。

所以我们把这次争取来的改造，当成了一次真正意义上的翻身仗，一场“信心提振”的逆袭战。

首先，针对租户经营信心不足，项目团队主动宣贯改造方案与预期效果，通过让租户看到我们的投入力度和调整方向，扭转消极心态，重拾经营信心，也愿意配合我们的铺位调整，为引入优质品牌奠基。

其二，针对团队操盘信心薄弱，把改造成为实战契机。相对于经营调整的长期过程，改造工程尽管事项繁杂、挑战十足，但所带来的改变却是日新月异。既能让团队在解决突发问题的过程中积累经验，又能随着进度的推动而“积小胜为大胜”，从而摆脱疲态、增强士气，形成正向循环。

其三，针对消费者吸引力不足，我们最终将B1层的改造亮相与周年庆、新品牌开业绑定，多渠道集中宣传，传递焕新信息。

不但打破了宣传失声的困境，更是用一系列的新形象唤起消费者关注，如同“二次开业”一般，一步步唤回了流失的客户，甚至还扩大了辐射范围。

这是超市改造的第三本帐——一次“信心的重塑”，像杠杆一样撬动项目团队、租户和消费者，带来更长期的价值。

信心并不直接体现在收益测算里，但却实实在在影响着项目全盘收益的持续提升。

04

工期可控

帐才立得住

——“郑涛第一次意识到“时间就是租金”，是把 PPT上的租户品牌删掉的时候。”

那是2024年夏天，原本6个月的超市改造工期，被总部拖延的招标程序硬生生拉长到7个月。消防审核又卡了一个月，项目空荡荡的B1层，每天都像一个烧钱的黑洞。

最致命的，原本谈好的3家餐饮租户，因为等不起都撤了。

本该是一次资产价值提升的机会，最终却变成了一场工期失控、档次下滑的危机。

改造过程中的核心风险，可以归纳为三类：收入风险、成本风险与工期风险。

这三者又相互关联：工期延误将推高成本，并增加签约租户的流失风险；成本超支会抬高收入预期，但若强行压缩投入，有可能会延长工期；收入不达标则会反向迫使项目在成本上妥协、工期上赶工，进而导致质量下降、进度失调，形成“风险循环”。

尽管不可能万无一失，但合理的预案铺排，还是可以规避大量的潜在风险。

在这三类风险中，工期风险是串联成本与收入的关键节点，但也是相对最为可控的，因此在实操中，可以以“节点锁定+工期统筹”为核心，构建整体的工期流程，做好风险预案。

首先，严格把控六大关键节点：提资条件确认（提前与设计、工程团队对齐需求，避免后期补提）、设计图纸终审（引入多方评审，减少施工中修改）、招标定标（明确企业内的招标流程时限，避免流程冗余）、施工进场（提前协调场地交接）、租户二次装修完成（确保统一时间集中亮相）、消防开业验收（包括其它营业手续，确保运营安全）。

其次，统筹三大周期：以租户二次装修周期（小型餐饮租户通常30-60天）为倒排基础，结合施工周期（根据工程量细化，如机电改造需45-60天，硬装需30-45天）与招标周期（按公司规定压缩冗余环节，通常控制在20-30天），制定“周期衔接表”，避免各环节脱节。

例如，可在招标后期就可同步启动租户二次装修的前期准备（如图纸审核），实现“招标完成即装修进场”，压缩空窗时间。

在此基础上，再往前倒推品牌的摸底与意向签约，也就能更好地配合提资和回报测算，从而降低项目落地的收入风险。

当然，改造方案中对于风险的应对也不可能做到面面俱到，但切不可因为对风险的过渡谨慎导致错过了最佳的改造窗口期（如竞品入市前、品牌上半年拓新指标更多、原有品牌撤场同步衔接改造启动等），这样反而是“温水煮青蛙“，在无形中放大了项目的经营风险。

05

结语

2025年9月1日，福州永辉超市远洋德呈乐堤港店撤店，距离“胖改”完成，仅过去4个多月。

当生鲜电商、前置仓、即时零售把日常采购场景“碎片化”，随着家庭大采购场景的消失，不管是叶国富，还是胖东来，都不可能挽救市面上所有的传统大超市。

而在未来，这样的考题恐怕还会持续展开：比如很多大型健身房已经从购物中心里消失了，许多影院也在缩铺、降租甚至撤铺的边缘甚至进程中。

从这个角度来看，超市改造也是一次“中期考”——不仅考验换租招调的基本功，更要求团队掌握从目的、方向、收益到落地的完整价值重构链条。

未来，真正能在行业内走得远走得好的商业团队，一定是那些能把每次改造，变成新的机遇，又把零散的改造经验，变成可沉淀的“知识库”，用制度和工具传承方法的公司。

而这，才是购物中心行业在存量半场的核心竞争力。