来源/鲸商
作者/三轮
关店、巨亏，疫情下的海底捞也难逃厄运。
原本在疫情出现后，海底捞想伺机“抄底”加快扩张，结果“人生无肠，大肠包小肠”，仅2021年一年，就关店276家，亏损41.6亿元。公司市值也从峰值时的4780亿港元，缩水84%至当前的786亿港元。
此外，公司还陷入给顾客“打标签”、创始人隐退等争论之中。
这位火锅界的老大，曾有不可撼动的位置。如今，在连连亏损，被众多新兴品牌挑战的过程中，日子显得没那么好过了。
面对消费者变化莫测的喜好，新品牌花样频出，“接棒”张勇出任CEO的杨利娟如何带领海底捞走出困境，完成“自我救赎”。作为餐饮行业的标杆企业，海底捞接下来的变革，也牵动着行业风向。
01 闭店、亏损，逆市扩张的代价
中国烹饪协会发布的《2021年中国餐饮市场分析及2022年市场前景预测报告》显示，2021年，全国餐饮收入46895亿元，与上年相比由负转为正，增长18.6%，两年平均下降0.5%，还未恢复至疫情之前的2019年水平。
或许对于众多餐饮品牌，营收会相较于疫情初期有所好转。但这些“后知后觉”的大型连锁餐饮品牌，亏损仍在扩大。
头部品牌海底捞也不能幸免。其2021业绩公告显示，全年营收411亿元，同比增长43.7%；年内亏损41.6亿元，这几乎相当于其2018年—2020年的三年利润总和。
海底捞执行董事、首席战略官周兆呈解释，公司2021年亏损，主要是受到闭店计划影响，该计划使得报告期内公司处置长期资产的一次性损失、减值损失以及管理层采取审慎态度计提的减值损失超过36.5亿元。这与之前海底捞发布盈利预警公告中最高预估亏损上限的45亿元大致相似。
而面对此番亏损，张勇直言，“2020年6月我进一步做出扩店的计划，现在看确实是盲目自信。目前的苦果，只能由我们自己一口一口咽下去。”
回顾2020年，海底捞门店猛增544家；2021全年新开店421家，闭店276家。这些新开门店的数量，几乎接近2019年海底捞门店总数。
并且，海底捞 80%以上的新店选在了翻台率更高的二三线及以下城市。其2021年在一线城市净增7家门店，二线城市净增23家门店，三线城市净增108家门店。
然而，现在的外部环境仍以疫情反复与居家隔离为主，海底捞大肆扩张，忽略了门店选址和密集程度带来的连锁反应。过多的门店造成了分流，单店营业额随之下降。随之而起的，则是门店的运营成本。
2021年，海底捞物业租金成本同比增长44.7%、员工成本同比增长53.6%、原料成本同比增长46.3%、水电开支也同比增长49%。
尽管海底捞营收有所上涨，但翻台率并未提升。2021年，海底捞翻台率（次/天）为3次/天，这一数字，为海底捞上市的最低点。2018-2020年，海底捞的平均翻台率分别为5次/天、4.8次/天、3.5次/天。2021年，海底捞新开门店的表现更不尽人意，仅有2.4次/天。这也拉低了海底捞整体的翻台率均值。
而根据国信证券测算，3次/天的翻台率是海底捞单店的盈亏平衡线，跌破该数值，即意味着处在微利或亏损状态。
随着翻台率低走，海底捞不得不降价。截至2021年底，海底捞餐厅整体客单价由2020年同期的110.1元降至104.7元，下降约5%。其中，一线城市客单价由116.2元降至111.8元，二线城市客单价由105.7元降至101.7元，三线及以下城市客单价由100.2元降至95.7元。海底捞正在变得越来越便宜。
02 内部“改革”，壮士断腕
除了外部环境和决策失误，海底捞在内部管理上亦有纰漏。
2021年6月，张勇曾在股东大会上表示，海底捞最需要解决的是内部管理问题。
小红书中有不少海底捞已离职员工吐槽，店内服务过度，比如过生日时双方都会尴尬。甚至，门店高峰期，较多顾客都需要过生日，会导致顺序紊乱、人手不够等局面，大堂经理和客户经理都要赶过去帮忙协调。而最让海底捞出圈的，还是那张给顾客打的“标签”。
更有员工曾质疑海底捞的管理制度。众所周知，海底捞的管理体制为师傅带徒弟，双方利益高度捆绑。具体而言，师傅培养徒弟，当师傅+徒子徒孙门店超过5家，师傅就能够晋升一级。
并且，如果徒弟能拓店，师傅不仅可享受自己门店的薪酬，还可持续享受“徒弟徒孙”门店的提成。这成为了海底捞扩张的主要内部动力。
海底捞的本意或许是维持公司狼性，加强员工黏性。然而，有员工曾向媒体爆料，师傅想法参差不齐，徒弟培养过程缓慢，且晋升较难。倘若“师傅”在总公司有关系的话，扩店速度会相对快些。
另一方面，海底捞的标准化流程，让一众高管很难体会一线员工的艰难。有些门店经理能把店铺经营得风生水起，但并未获得晋升机会。反而一些缺乏经验的“空降兵”却能领导团体，这不仅剥夺了老员工的晋升机会，还不利于门店提升效率。普通员工尤其是老员工，对这一点其实很难接受。
所以，2021年11月，海底捞已开始变革管理模式，启动“啄木鸟计划”。这项计划主要内容为关停部分客流量较低及经营较差的海底捞门店、重建并强化部分职能部门、恢复大区管理体系、收缩业务扩张计划等。该计划由杨利娟负责领导。
海底捞先重新规划了门店运营业务管理层级，恢复了大区管理体系，一共有15位大区经理负责海内外各区域门店运营。这些大区经理由原区域统筹教练和资深家族长中选拔而来，主要负责统筹管辖区域内的门店拓展、工程、定价、门店评级等工作。
为配合管理革新稳步推进，海底捞还任命36岁的李瑜担当海底捞中国大陆地区首席运营官，38岁的王金平担当港澳台及海外地区首席运营官，协助首席执行官提升集团不同地区的运营效率，加强对公司管理及执行的监督和实施。
现在，“啄木鸟计划”已让海底捞整体门店翻台率逐月上升，2022年前两个月累计翻台率对比2021年同期有所提高，
不过，“啄木鸟计划”初显成效的同时，张勇也“退位”了。担任首席执行官的杨利娟，更需要扛起海底捞的大旗。
除了内外部加速“新陈代谢”，海底捞面临的外部挑战，正在愈加激烈。
与海底捞一样，定位高端火锅的巴奴火锅，在全国已有85家直营店。门店数目不及海底捞，但其客单价能做到160元左右，高于海底捞。巴奴火锅的核心产品毛肚，更是卖到了250克，74元的价格。巴奴还有12道“护法菜”，与毛肚一样，皆为精挑细选的SKU。
2018年至2020年，巴奴营业额增速保持在15%-25%/年，其位于北京的首家门店客单价高达160元-180元，但翻台率有4.5-5.5。
而巴奴最新的slogan更与海底捞针锋相对：“服务不过度，样样都讲究”。目前，巴奴火锅已进行三轮战略融资，投资方包括番茄资本、CPE源峰、高榕资本、日初资本以及英资公司GYH L Limited。此次巴奴总部迁入北京，意在资本化布局。
同为川渝火锅的周师兄、珮姐，也都拿到了亿元融资，准备扩张门店，增强品牌认知度。
而主打粤式火锅的捞王，目前在中国共有146家捞王锅物料理餐厅，还有两家锅季餐厅与两家捞王心灵肚鸡汤。其客单价从2019年-2021年分别为123.7元、128.1元、124.4元；翻台率分别为3.0（次/天）、2.5（次/天）、2.3（次/天）。
这两项数据上，其实捞王与海底捞一样，皆有下滑趋势。不过，捞王仍于近日选择二次递表，再度闯关港股IPO。
可见还未“熄火”的疫情，给各大火锅品牌带来了后置性和延续性的创伤。他们不得不降本增效。
海底捞已通过闭店“断臂求生”。但这还不够，海底捞还通过APP订餐、社区分享、话题分享、购物等功能延伸服务场景；通过海底捞火锅小程序和微信公众号承载外卖、商城、订餐等更为细分化业务，以实现增效。
不过，在疫情略好转后，海底捞2021年年报中外卖业务收入为7.06亿元，所占总收入的比例为1.7%，与2020年2.5%的占比相较有所下滑。
同样布局外卖业务的呷哺集团，则有较强增长。呷哺集团相关人士表示：“此前火锅外卖销售仅占总体10%左右，但春节期间占比提升到30%至50%，2—4人的家庭套餐售卖情况最好。”
实际上，除了外卖、传统订餐服务，海底捞也在寻找新的增长引擎。在今年3月6日，海底捞宣布推出外卖烧烤业务，目前已经在北京、成都等部分海底捞外送门店开卖，而近来备受资本青睐的预制菜赛道，也有海底捞“参赛”的身影。
海底捞要继续稳坐“火锅一哥”的头把交椅，除了给资本提供新故事，还要持续呈新，为消费者提供新吸引力。同样它也会与其他餐饮品牌一起，祈祷疫情阴霾散去。
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