出品/福布斯

作者/Forbes

随着苹果宣布停产iPod Touch，这个曾经风靡一时、让许多人爱不释手的移动音乐播放设备终于要退出历史舞台了。目前，人们依然能够在现有的供应情况下买到这最后一款iPod系列产品。

第一代iPod于2001年10月发布，它改变了人们听音乐的方式，也彻底改变了苹果的发展趋势。和传统的CD、磁带随身听，或者其他罕见而笨重的播放设备相比，苹果设计出了一款漂亮、使用起来特别方便，而且可存储上千首歌曲的产品。

当兼容Windows的版本一发布，iPod立刻变得火爆起来。对此，苹果CEO史蒂夫·乔布斯开玩笑地说，在一个特定市场中成为主导变革的玩家的感觉挺好。

在宣布停产消息的同时，苹果负责全球营销业务的高级副总裁Greg Joswiak称，“音乐一直是苹果核心的一部分，而将其带给了数亿用户的iPod不仅影响了音乐产业，还重新定义了如何发现、倾听，和共享音乐。”

但事实是，iPod touch在如今已变得不那么重要了，因为它能做的所有事情都可以在iPhone、iPad和其他设备上做到。

此外，iPod从未添加Face ID或高级摄像头，而是坚持使用首次出现在iPhone 5上的4英寸显示屏。不过还是得说，这款小巧的设备虽然毫不起眼，却显得很酷，它有六种简洁的颜色，包括鲜艳感的粉色和权威感的蓝色。

在iPod Mini、iPod Nano等一系列产品中，最好的应该还是iPod Touch，毕竟其电量足以支撑实现iPhone的许多功能，但价格只是后者的零头。现在，人们只要花费199美元就能买到。

除了Mac，iPod是苹果历史上最悠久的产品，所以其停产消息意味着该公司出现了一个巨大变化。然而，这并不是完全出乎意料的，因为当前的型号已经很长时间没有更新了，而对很多消费者来说，停产也引发了其对该产品的怀旧感。

这里不得不提到一个人的名字，即“iPod之父”托尼·法德尔（Tony Fadell）。作为一名设计师和工程师，法德尔在过去的几十年里打造出了一些最常见，却也最具创造力的产品。最近，他出版了一本书，名为《构建：关于制作出值得制作的东西的非正统指南》（Build: An Unorthodox Guide to Making Things Worth Making），以希望通过自己的经验来帮助人们有目的地创造东西，从而解决世界上一些最紧迫的问题。

《福布斯》撰稿人、硅谷风投机构Foundation Capital的普通合伙人Steve Vassallo与法德尔进行了一次对话，后者分享了自己在硅谷的早期职业生涯，以及在设计iPod过程中的点滴。

Q：在新书中，哪些章节是最值得写的？

法德尔：我认为其中最有意义的一章是关于产品营销的，以及它背后的为什么。为什么你要开发一个产品，它为什么要存在？有太多的人在谈论产品是什么，比如它有这样的规格，有这么多的出价，等等。他们会谈论产品身上所有的功能，但不谈原因。我从史蒂夫·乔布斯那里学到的是：告诉我产品背后的“为什么”。

Q：最难写的章节是什么，为什么？

法德尔：最难写的章节是“混蛋”（Assholes），要重写七八次。这一章很有争议，很有宣泄作用。因为在开发iPod的过程中，你会和很多人一起工作，有些人你不喜欢，但你必须明白他们的动机是什么。那些只受自我激励的人，和那些需要团结团队、推动每个人去完成任务、并让任务取得成功的人是非常不同的。

以前有人叫过我混蛋，我是明白的。例如，在一个项目中总会有这样的时候，我可以大喊大叫，咄咄逼人，但那是因为我想推动团队做一些重要的事情。对我来说，这和那些真正的混蛋、那些不值得信任的人、那些恃强凌弱的人完全不同。我已经有足够的经验知道人们是不能和这种人一起工作的。所以说，把这些经验拿出来，看看它们之间的差异、分享它，是很有挑战性的。

Q：你在书中谈到，人们在害怕的时候无法把工作做得最好。但你也说恐惧，以及克服恐惧，可以对人产生激励作用。那你是如何调整这些这些情绪的？

法德尔：确实，会有害怕（scared）和担心（fearful），但我认为这两者有所不同。担心（fearful）是指你会担心你自己，而害怕（scared）则是进入未知领域——希望通常情况下你们是一起进入未知领域的。如果你不冒险，不够努力，那你并没有在做重要的事情，你只是在模仿别人。

当你有一个团队时，你要告诉他们这些，你是理解任务的，你要领导他们，从而一起认真地对待风险，并试图在每一个转折点降低风险。之后，大家会建立起信心，便开始随着时间的推移消除这些风险。

Q：你在苹果制造iPod的时候能获得某种程度的支持，而它也成为了同类中最具统治力的产品，并凭借自身的力量成为了苹果一项巨大的业务。你们是如何让整个公司都团结在一个比苹果当时正在开发的任何产品都小得多的产品周围的？

法德尔：当你开启一个全新的业务，而且该业务并不建立在原有业务之上、公司也不理解的时候，你就需要有领导力了。你需要有来自高层的领导说：“不，这会实现的。”你需要专注，需要明白这是一个基于意见的决定，而不是基于事实的决定。

Q：你做过的最难的产品是什么？iPod、iPhone、Nest？

法德尔：我想说最难的应该是Nest之前的那两款产品。你建造这些东西是希望有一天能成功，但你增加了越来越多的风险，为团队承担了越来越多的压力。这个过程中有太多的变量，而你追求的是世界级水准。因为所有的东西都有这么高的标准，所以你必须推动所有相关事务的进展，不仅是产品，还有市场营销、销售、客户支持，而且要用有限的人力、时间和资金预算来完成。

Q：回望过去，你希望自己能发明出哪些并未实现的软件产品？

法德尔：对我来说，是Spotify。我一直生活在iTunes的音乐世界里，我一直相信会有一种流媒体服务，一个包含了每首歌曲的点唱机。我和团队已经为此努力了10年，然后Spotify出现了，我当时的感觉就是，“哦，我的上帝！”

Q：你从自己的成功和失败中学到了什么？

法德尔：你需要成功，这样你才能承担越来越多的风险，而当你承担风险时，不可避免地会失败，所以我一直在学习。在成功中学习是美妙的，而在失败中学习会更困难。当你不再尝试时，失败会让你真的感觉很糟糕。在iPhone正式出货前，它经历了一轮又一轮的调整。我们曾好几次放弃过它，但我们总是知道自己的目标在哪。我们失败过，但我们说，“这只是实现目标的必经过程。”

Q：如今你也是一个投资者了，你会给当下的企业家提什么建议？

法德尔：我们不会投资于那些不知道为什么的人。我会对企业家说：“看，如果你不把这种关心、关注和爱投入到你的产品中，别人为什么要这么做呢？”这并不仅仅指在产品中，还意味着在信息中、在交流中，在人们了解它的方式中。