作者/自有品牌产研协同平台首席专家、上海商学院周勇

编辑/壹览商业编辑部

2025年8月1日下午，由自有品牌产研协同平台、杭州必卖得品牌管理有限公司主办的“2025自有品牌决策层（上海）圆桌会”在上海中航泊悦酒店召开。浙江大学神经管理学实验室提供本次会议的学术指导。自有品牌产研协同平台成员单位代表、特邀零售企业代表、优质供应链企业代表等40余人参加会议。

浙江大学神经管理学实验室副主任、浙江大学管理学院院长助理、自有品牌产研协同平台理事长王小毅教授致欢迎词，平台发起人方献礼先生介绍了新加入的平台成员：驰骋控股、比优特、明康汇。

上海商学院周勇教授和麦德龙产品开发总经理余俊贤分别做了关于自有品牌研究的专题发言，随后进入交流环节。在专题发言与交流发言环节中，壹览商业有如下发现：

王小毅：自有品牌开发要深入到消费者的神经层面

王小毅教授，浙江大学神经管理学实验室副主任、浙江大学管理学院院长助理、自有品牌产研协同平台理事长表示，

自有品牌作为零售业的核心竞争力，其经营逻辑不仅涉及产品创新、供应链管理，更要深入到消费者心理和行为决策的神经层面。浙江大学神经管理学实验室，成立于2006年，是国际上最早将管理科学与神经科学交叉融合的机构，在神经决策科学、神经营销学等领域开展前沿研究。在研究上特别侧重于数据和科学方法，帮助企业进行选品和自有品牌塑造。

实验室通过神经科学实验和大数据分析，揭示消费者决策的底层机制，例如利用脑成像技术洞察品牌认知过程，结合AI算法优化选品策略，实现精准匹配市场需求，从而提升品牌忠诚度和市场竞争力。在自有品牌领域，我们探索人工智能在消费者行为和认知神经科学中的应用，从零售渠道大数据选品到基于大模型的品牌建设，提供全面洞察和工具支持。这些研究不仅为企业提供科学选品方法，还助力品牌塑造的神经层面优化，推动自有品牌从经验驱动向数据驱动转型。

（自有品牌产研协同平台理事长王小毅教授）

据他介绍，在自有品牌上，国外最新出现的模式包括“品牌化”转型（PL brandification），从注重质量到创新和高端定位。例如，Albertsons和Walmart推出更高品质的价值品牌线，聚焦可持续性和创新。趋势还包括市场扩张到东欧和新市场，强调自然成分、无残忍测试、可回收包装和素食配方，尤其在美容和食品领域。合作模式兴起，自有品牌与国家品牌通过协作重塑货架。数字化和AI驱动的个性化产品也是新兴趋势，如亚马逊的私人标签扩展到科技小工具。

他表示，自有品牌策略与零售业发展趋势密切相关：在运营层面，自有品牌通过AI驱动的供应链创新和合作生态，帮助零售商重塑货架，实现从竞争到协作的转变。例如，在APAC地区，54%消费者更倾向购买自有品牌，中国占比达56%，吸引中高收入群体。在供应链发展中，自有品牌推动垂直整合，利用数字化工具提升韧性和效率，应对通胀和不确定性。总体上，自有品牌策略强化了零售业的创新力和竞争力，促进FMCG消费改善和高质量增长。

回顾自有品牌的发展历程，我们看到它从单纯的成本控制工具，逐步演变为企业差异化竞争的战略武器。在当下消费升级和数字化转型的大背景下，自有品牌的运营逻辑需要我们重新审视：如何从神经管理学的视角，理解消费者的决策过程？如何构建高效的产研协同机制？如何在供应链合作中实现创新突破？这些问题，正是我们今天圆桌会的核心议题。

周勇：张晟的开发自有品牌的十条原则

周勇说表示，疫情前，曾带上海商学院学生去上海罗森总部拜访罗森中国原副董事长张晟，在相互交流中，当时张晟讲了自有品牌开发要坚守三条原则。我后来在与张总交流中陆续整理出10条原则（括号部分为周教授注解）。

（自有品牌产研协同平台首席专家、上海商学院周勇教授分享）

原则之一：品牌忠诚度高的产品，一般不能做自有品牌。（我国市场很妖怪，可乐、牛奶等都有品牌忠诚度，但都有自有品牌。欧洲有些国家牛奶的自有品牌占比在20年前就已经高达60%。）

原则之二：品牌忠诚度低、品质要求高的产品，可做自有品牌。如盒饭、豆芽等等。（很多场景化新需求，对自有品牌开发是一个很大的机会，如最近引爆酒水圈“火烧龙”：火锅、烧烤、小龙虾。）

原则之三：做自有品牌要有差异度。（其实，萌芽期的自有品牌都是特色产品，早期自有品牌虽然追求低价，但后期的发展不断叠加品质、差异、特色等方面的要求。差异化是自有品牌开发的必由之路。）

原则之四：做差异化的基础是要做供应链延伸，如买断原材料、控制关键技术等等。（我国百年老店，都有拿手绝活，特别讲究原材料的地域性。如今实施工业化生产，很多产品之所以有差异，一是原材料，二是食材配方，三是加工技术。）

原则之五：要有内涵。主要注重什么功能，需要有定位有内涵。（这实际上是要求开发自有品牌一定要有能够迎合消费需求的价值主张。单纯的定位有点自说自话，价值主张更能与消费者共情、共鸣、共振。）

原则之六：地域性产品起步，最容易做。（从地域产品开始还是从全国产品开始，这是一个战略选择。从美食来说，引进外来食品与增添新口味，对消费者很有吸引力。）

原则之七：物美是必要条件，价差控制在15%，要掌握好自有品牌占比。（周勇：我曾咨询过达曼国际咨询Alex Reuts：自有品牌占比控制在多大比例合适？他说：欧洲曾有个公司当自有品牌销售占比超过50%的时候，老总问下属：我们的盈利主要来自于哪些产品？PB还是NB?回答是NB。于是，这家公司就主动降低了自有品牌占比。2018年盒马首次零供大会上，首先提出了自有品牌占比达到50%的目标。但后来就不提了，而是提商品力。）

原则之七八：不追求单一商品规模。（其理由恐怕就是自有品牌要做差异化，不是说规模化不好，而是说很难做到。但我们现在也看到一个区域性公司，可以把单品做到10亿级，一个全国性公司可以把白酒做到百亿级。别人能做到，但不一定是你的菜。各家基础不同。但有零售品牌影响力的公司与自有品牌规模化已经合身，转向单品突破。）

原则之九：形成一套方法论，包括：研发、生产、上架、销售、营运、尾货处理等等全链路管理。（周勇：现代自有品牌开发是向品牌商不断学习“品牌经营”的成果，只关注产品而不关注品牌管理，自有品牌开发很难有大的成就。）

原则之十：建立质量管理体系。（源头把关、全程监控、可信追溯，是重中之重。树立一个品牌很慢，但搞垮一个品牌很快。品质出问题还能弥补，如果胎里坏，那就无药可救。少点投机取巧、奇巧淫技、化学农业、科技狠活，多点真材实料、真心实意、真货实价。）

周勇：以牌促品&以品促牌

我国处于一个极度复杂的社会结构中，有些人刚刚脱贫，有些人钱多得百辈子也用不完，愁都愁死了。有些群体沉浸在古代的狂欢中，有些群体沉浸在迷乱的现代中，大部分人都消磨在自己的日子里，还有一些人则总是在畅想未来。当我们在诉求高质量高水平高标准的目标时，很多人还在用大量时间在搜索、在比价、在寻找优惠、在薅羊毛。

中国市场是如此之大、如此之复杂，消费的每一层都是个大市场。只要不盲目跟风，好好耕耘，每一种业态都有机会。养生不如养心，养心不如养土。

1.有潜在问题商品，都值得做自有品牌

第一类是商家忽悠型，如酱油、蚝油、芝麻油、食用油、蜂蜜、黄冰糖、白砂糖、保健品等等，包括零添加忽悠、加量忽悠、100%忽悠，等等，玩文字游戏者，杀无赦。

第二类是科技狠活型，如预制菜、休食、蔬菜、水果、水产、豆制品、面制品等等。我不反对预制菜，并认为科技推动时代进步，但科技应用要符合商业文明进化，少点奇技淫巧、投机取巧、化学农业。

第三类是功能残缺型，如功能过度、欠缺、不友好等等，利用价值工程，真正从消费者视角去拆解商品成本，去掉可有可无的功能，以“基础功能+1个微创新点”实现自有品牌开发的突围。

2.早期零售都是自有品牌专卖店

20世纪50年代前之前，可以追溯到17世纪，中国老字号商店都是自有品牌专卖店，张小泉剪刀（1628），同仁堂药店（1669），内联升靴鞋（1853），百货行业最早的自有品牌是三井越后屋（1673）吴服店，即“三越百货”的前身。手工作坊，前店后场，独门配方，独特技艺，特色产品。在当下的工业化时代，这种经营模式仍然具有很大的开发价值，也值得现代零售关注。

3.低价自有品牌是经济萧条的产物

经济萧条导致低价自有品牌与简易包装产品的快速发展，后来，制造商品牌营销的成功也刺激了零售商，零售商自有品牌的发展其实是一个不断向供应商学习的过程。另外，部分小规模零售商受制造商的进货限制，也不得不开发自有品牌，最后发展成为以自有品牌为主导的全球折扣店连锁企业。

4.通过品质化转型，PB与NB开始平起平坐

20世纪末，随着零售业组织化程度的提高，自有品牌开发出现了多元化、层次化、效率化的新趋势，但主流方向是品质化。

5.本世纪初自有品牌出现了创新化趋势

这个时期的主流方向是差异化诉求，同时出现了自有品牌的多渠道销售和跨界联合，呈现出全行业自有品牌化的趋势，特开始盛行互联网制造，如京东京造。

6.优质零售商与优质自有品牌合体

自有品牌越来越成为大型零售商的主导战略，最成功的实体零售企业就是最成功的自有品牌企业。在上海，山姆、奥乐齐、盒马NB、山姆、好市多已分别已成为全国折扣店与会员店的学习标杆，同时，他们所开发的自有品牌也一直被模仿。5年前尼尔森的调查发现：拥有较高自有品牌渗透率的零售商，也拥有更高的消费者忠诚度。如今发现：自有品牌忠诚度=以品促牌+以牌促品。大企业，因为品牌被信任，进而自有品牌也很快获得消费者信任，就有了故事性与话题性，所以叫“以牌促品”。在这个时候，千万别把一副好牌打烂了，结果就是故事变事故。这就需要企业保持“确定性”。小企业，品牌影响力比较弱，那就用产品来吸引消费者，渐渐地再把品牌做起来，所以叫“以品促牌”。自有品牌能为零售商创造更高的市场份额、利润率与用户忠诚度。

7.自有品牌的多重价值

初心：做特色、拓货源、缩差价。

（1）供应链垂直整合：减环节、降成本，控质量，降价格。

（2）差异化竞争：精选SKU+高性价比，产品独特，持续复购。

（3）提升自营能力：从“物业”转为“商人”。

（4）适应消费趋势：经济走低、信任缺失，重获消费者信任。

（5）增强盈利能力：折扣化+增值化。

（6）向供应商压价：通过自有品牌开发，价格更透明。

8.零售业竞争已从“货架争夺战”升级为“单品效率战”

单品驱动是零售变革的重要趋势，极致的单品筛选，有可能使10%SKU创造50%营收。

（1）动态精选机制：如通过会员购买数据每季度淘汰末位15%商品。

（2）品类跨界重构：白酒与茶叶组合成“礼盒解决方案”，推出茶酒联名套装，围绕“礼品+自用”双场景，将白酒和茶叶打造成社交货币型商品，打破了传统品类划分逻辑。

（3）供应链反向定制：根据单品销售数据向上游定制独家商品，如5L装茅台、定制信阳毛尖。

9.零售三段论

做零售的必要条件是集合好货，做零售的充分条件是有效售卖，做零售的终极目标是营造快乐。零售1.0是模式之争，零售2.0是规模之争，零售3.0是效率之争，效率是决定零售生存与发展的关键。

10.自有品牌开发要避免七大陷阱

（1）伪需求陷阱：误把“数据噪声”当真实需求。

（2）成本幻觉：低估隐性成本导致毛利反噬。

（3）品质失控：代工模式下的品控黑洞。

（4）渠道错配：如用大卖场逻辑做便利店商品。

（6）迭代迟钝：把自有品牌当“一次性项目”。

（7）过度自信：忽视消费者教育成本。

避坑策略是需求的三重验证法：行为数据：购物车关联分析（买低糖饮料的顾客是否真的少买常规甜品）；场景测试：在试点门店设置试吃台，A/B测试原味vs低糖版购买转化率 ；供应链反推：询问供应商同类产品代工订单量变化趋势。

在零售至暗时刻，自有品牌是照亮前程的一束强光，但贵在培育三项功夫：慢功夫：品牌信任是基础；硬功夫：营运能力是核心；快功夫：敏捷响应是关键。

余俊贤：自有品牌运营逻辑

麦德龙产品开发总经理余俊贤在《自有品牌运营逻辑》的主题发言中中表示，面对激烈的市场竞争，自有品牌已成为零售企业构建差异化优势、提升盈利能力的重要战略工具。他深入探讨了自有品牌运营的核心要素，从品牌价值定位到组织架构设计，为自有品牌开发提供了一整套方法论。

（自有品牌产研协同平台常务理事、麦德龙产品开发总经理余俊贤）

1.两大品牌推进自有品牌结构升级

麦德龙在欧洲成立于1962年，1996年进入中国市场，目前在中国64个城市拥有100个商场 ，2020年被物美收购多数股权，多点数智给予麦德龙赋与数字化能力，体现在线上占比从0.5% 做到今日30%+ 。

麦德龙中国业务，从服务B端转为BC分化，再变成BC并行，最终是BC兼容。麦德龙自有品牌5年来持续保持两位数的高速成长，整体渗透率70%+。

麦德龙自有品牌既不是单一品牌，也不是系列品牌，而是根据其业务类型主打两个品牌，分别针对不同业务。麦臻选：主要覆盖to C业务，同时满足年节福利业务；宜客：主要覆盖入门级单品，满足B/C业务。

2.自有品牌价值内核：建立消费者信任

自有品牌到底在贩售什么：信任、确定、物有所值、提供额外价值（形成锚点）？

在余总看来，开发自有品牌，优质低价、富有特色等等都是表象，其背后的底层逻辑是建立消费者信任。自有品牌运营的核心思考：建立心智+内外造势（对内+对外）。

（1）品质信任：严格把控品质标准，忠实履行品牌承诺，是自有品牌赢得消费者信赖的根本。

（2）确定性体验：确保产品质量、供货与服务持续稳定，为消费者带来始终如一、值得信赖的购物体验。

（3）卓越价值感知：在价格与品质间实现最佳平衡，让消费者真切感受到物超所值的独特价值。情感增值超越产品功能，通过提供额外服务与情感联结，在消费者心中建立不可替代的品牌情感。

余总强调：对内需统一团队认知，高效配置资源；对外则要通过一致性的品牌传播和卓越的消费者体验，逐步在目标受众心中确立品牌的独特地位。

这种以“建立信任”为目标、以“品牌建设”为重心的自有品牌开发逻辑，是值得行业深刻反思的。

3.内部挑战：共识建立与资源整合

余总指出：自有品牌运营的核心在于构建内外部心智共识。自有品牌最大的敌人来自于内部：内部共识的建立，透明清晰的过程管理，内部资源冲突化解，独立的地位。自有品牌不成功的核心原因来自于定位不清晰与发展过程中的不坚持：核心顾客的维护，拓展顾客如何兼容。

（1）构建跨部门共识与文化协同：自有品牌战略的成功，首先在于打破内部部门壁垒。需要通过高层牵头、定期跨职能研讨会等形式，让产品开发、采购、市场、销售及供应链团队充分理解并认同自有品牌的战略价值，将其视为公司整体增长的关键引擎，而非某个部门的独立任务。建立共享的愿景和统一的绩效目标，确保各环节步调一致。

（2）优化决策流程与透明化管理：为避免因信息不对称导致的内耗，必须建立一套端到端的自有品牌产品开发与上市流程。明确各阶段的决策权责、审批节点和信息共享机制。引入项目管理工具，实时追踪产品进度、成本与质量。同时，建立基于自有品牌销售额、利润率、顾客满意度等关键指标的透明化绩效评估体系，定期复盘，确保责任到人，激励机制到位。

（3）策略性化解资源分配冲突：在自有品牌与现有代理品牌之间，资源分配是核心挑战。需要制定清晰的品牌组合策略，明确自有品牌在品类布局、市场推广和渠道渗透上的优先级别与投入比例。例如，可设立独立的自有品牌业务单元或团队，配备专属的研发、营销预算，并通过数据分析指导货架空间、促销资源和人力资源倾斜，避免内部“赛马”式竞争，实现品牌协同增长。

他强调：在自有品牌扩张过程中，若一味追求新品类和低价格，可能稀释原有核心品牌的价值，甚至损害高端客群的品牌忠诚度。必须坚持清晰的品牌定位和差异化策略，确保新增的自有品牌产品线与核心消费者价值主张高度契合，避免为了短期销售额增长而牺牲长期品牌资产。

4.要高度重视三大指标

建立消费者核心利益点与确定性，基于目标顾客的需求满足，提供质量、表现、供货等方面的确定性，这是基本目标。

贡献更多利润，必须立足企业需求，锁定质量标准(Benchmark)和目标成本。

提高品类渗透：确保提供增量+扩大购物篮丰富度+提供差异化。

提高复购率：复购率对于大单品建立是关键，反向要求采购专心于挖掘卖点与质量。

余总指出：自有品牌开发必须高度重视：渗透率与复购率。这两个都是增量指标，当下零售市场的自有品牌增量主要来源于渗透率和复购率的提升，先渗透，后复购，这是提升顾客忠诚度与零售品牌的基本途径。

5. 组织架构：二维矩阵

就中长期而言，需要考虑的不是自有品牌架构，而是整个采购部的架构定位。管理自有品牌，需要有非常充分的品类知识，强大的整合能力，要不然无法胜任，与其说是组织问题，不如说是选负责人才是核心。

采购与自有品牌开发，从两个明争暗斗的独立部门转变为相互耦合的二维矩阵结构：纵向是按品类划分的采购部门；横向是自有品牌和进口。自有品牌和进口与采购是平行组织，互不隶属。

纵向是品类，而自有品牌/ 进口是横向贯穿。也就是保留传统采购架构：他们还是负责商品的运营，订货管理，价格维护。自有品牌部门是横向组织，贯穿所有品类，负责维护品牌调性，整体把握：基于品牌发展的营销，基于顾客需求的产品定位与发展。

驰骋控股集团创始人祝军：干了一件零售大事

驰骋控股集团股份有限公司旗下有两大品牌：左邻右舍和生活驿站，2024年以5310家门店位列由CCFA发布的“2024年中国便利店百强排行榜”第七位，门店数超越了7-11，进入了中国便利店第二梯队。

（自有品牌产研协同平台会员单位驰骋控股集团创始人祝军先生分享）

据创始人祝军介绍：目前门店数已经超过7000家。他生于1970年，浙江衢州江山市廿八都镇人，是地地道道的“浙商”。浙商的底色是谦和，本色是勇闯，特色是创新。

他说，当前中国小店可以分为四类：第一类是日系便利店，如全家、罗森等；第二类是内资便利店，如美宜佳；第三类是左邻右舍；第四类是夫妻老婆店。第四类小店如繁星点点，数量众多，但在商品、服务、环境等方面也存在诸多不良状态，祝总把他们概括为“三自”，即自以为是、自行其是、自私自利。他谦和地说，虽然我们的管理不如全家便利，但比第四类要好，第三类便利店就是要改造第四类小店，做到“商品不假，过期没有”。

周勇教授点评说：你们左邻右舍干了一件零售大事，功德无量！把小店改造得无差异的卫生、干净、诚信、和善，这是社会文明进步与商业文明进化的标志性成果，更是现代化的核心标志。

年糕妈妈贺武伟：技术赋能穿越自有品牌开发周期

（自有品牌产研协同平台联合发起单位年糕妈妈商品总监贺武伟分享）

杭州智聪网络科技有限公司（年糕妈妈）商品总监贺武伟，向大家介绍了应用AI等技术，在生活场景的狭缝中寻找新品类的实践感受：穿越了产品开发周期，也穿越了专业人才的培育周期，技术赋能为自有品牌开发闯出了一条新路。