来源/新经销
作者/袁立
当看到这个标题，估计不少新消费创业者朋友会疑惑，甚至嗤之以鼻。
“我现在规模都已经数亿，已经是个知名的新消费品牌，组织架构队伍都已经全了，想招什么人才不可以，用得着老板下场亲自干吗？我专心做好产品研发，做好需求洞察，做好品牌定位，经营战略不就行了。”可以是可以。如果只是将品牌定位于一个小而美的小众品牌，完全没问题。但如果你想在一个品类中成为一个头部知名品牌，有着市场领导地位时，线下则是你无法避开的重要战场，这尤其体现在食品饮料调味等领域。既然是无法绕开，必然是创业者们应该重点关注的经营课题。当然，提出“老板必须亲自下场干”，也是因为看到了不少新消费品牌走入线下时，面临的困境。线下的营销队伍，上至销售，下至一线业务，换了一茬又一茬。谈到新消费走到线下的问题，如果是相关从业者们估计可以列出上百个问题，从产品到渠道，到区域，到促销，到定价，到组织等等不一而足。每个品牌都有每个品牌的独特性，但如果要总结归纳，探寻背后深层次的原因，核心便是创业者对线下存在着认知局限。线下很重要，要花钱，要投入，虽然都知道，但不一定能做到。或者说得更具体一点：知道，也正在做，但就是等不了，等不起。无论是背后的资本要求，还是线上“品效合一”的惯性经营思维，当新消费品牌在面对线下市场销量“一动不动”时，很难保持定力，耐心等下去。为什么说“等”，区别线上消费的即时反馈特性，线下市场有着严重的滞后性。很多时候我们对线下市场的前置性投入，在很长一段时间内，不会发生明显变化。前期的积累和沉淀，无论是门店对品牌，还是消费者对品牌，都需要一定的周期。如果没有一定规模数量的消费者形成稳定的品牌自摸，持续复购，对市场的投入就不能停。分享一个案例：当某个在线上市占率达到TOP前3的日化品牌，走入到线下时，在一个区域市场真正地成功站稳脚跟，需要多久时间？如果简单来划分操作的时间节点：第一年打市场基础，重点目标门店有分销陈列，阶段性地档期推广，一般性中型门店部分有分销；第二年做市场活跃，灯塔门店持续性地陈列，抢占前三货架位置，增加排面数，关键销售月重点投入，阶段性上导购促销。一般性中型门店优化陈列位置。如此操作，第三年后，才能直观地看到品牌上量，形成了一定的消费者自摸，这还不说个别市场竞品对品牌的挤压。这就是对线下市场抢占的定力。坦率地说，对很多创新消费品牌来说，线上和线下的消费购买逻辑，是不一样的。在线上大概率你只需要考虑消费者，什么包装设计能吸引消费者，什么内容文案能吸引消费者，以及给予消费者描述一个什么样的美好场景能吸引消费者。但在线下，在一个静态的物理货架上如何吸引消费者，仅仅靠颜值高、包装美，卖点好是不够的。「新经销」创始人赵波提出，在线下一个品牌要考虑的是：产品&场景&人群，三者结合，缺一不可。这里重点提一下：场景。一说到场景，可能很多人脑补就是办公室小憩，家庭聚会欢乐，一人独享等等。事实上，场景并非简单的对消费环境和个人状态的描述。举两个例子：在河南有一个品牌——米多奇，做馍片、米饼类目。乍一看这个品类，相当的小众，年销五六亿应该算不错了吧。但据了解，米多奇全年销售有近30亿，而其主要的购买场景是走亲访友的礼盒市场。还有一个品牌：特种兵生榨椰子汁。这样的品类，怎么在线下撕开口子，估计很多创新消费品牌从业者会对标椰树，重点考虑在CVS便利店和商超卖场渠道，将其作为常规饮品，与椰树抢占市场。但事实上，特种兵真正的市场崛起和爆发，是在餐饮渠道。前期在江苏区域市场通过与部分当地洋河经销商的合作，进入到餐饮渠道成为佐餐饮品，继而风靡一时。在餐饮场景下，特种兵生榨椰子汁给了消费者一个替代可乐、果粒橙的一个更好的消费升级选择。结合这两个案例，很多时候我们脑子里想象的场景，跟实际能产生直接销量的场景并非一致。如果单纯从产品和用户匹配的视角看米多奇馍片和特种兵椰子汁，很难将礼盒和佐餐饮品结合在一起。再说一个我们非常熟悉的品类，方便面。这个品类相信各位一点不陌生，消费场景也非常明确。大概在2015年，因为项目调研，在江西赣南区域走访市场，方便面的销量有一半是来自乡镇、农村的宴席市场，每桌十盒康师傅方便面，一人一盒......举这些案例核心是想强调，作为创新消费品牌，当我们绞尽脑汁研发出了品质优、更健康、有颜值、有内涵地产品后，不要在脑子里想产品所对应的场景在哪里，而是要真正地走入到线下。线下有哪些典型的、规模化的场景，而我们的产品应该如何匹配，我们的市场策略是否需要做调整。而不是仅仅在办公室，一群富有想象力的年轻人畅想“美好”消费场景的画面。首先放弃线上TOP1品牌的优越感，将自己定位到一个更高品质、更好颜值的线下“二三线”品牌，虚心求教。虽然我们对品牌的定位，对战略的格局，充满着愿景和丰满的理想。在具体的市场布局策略上，不贪大求全。年前「新经销」组织的新消费沙龙上，青岛啤酒创新事业部副总经理史永刚提到了创新消费品牌走入线下的四个关键策略指引:2. 从大规模市场边缘侧翼进入，容量有保证且规避与巨头的正面竞争；3. 以战养战，形成打法，构建盈利模型，搭建组织体系，再复制推进周边市场；4. 不要上来就北上广深，先从二三线城市开始试点探索，积小胜为大胜。很多创新消费品牌以为在线上全年霸榜，就已经有了全国品牌知名度，一到线下，上来就是全国性KA卖场大润发、永辉、沃尔玛，CVS全家、7-seven、罗森。虽然简单直接，有钱砸，一下进入了上万家门店，但真正的动销如何，实践过的朋友心里清楚。在线上的全年霸榜，不是真正因为品牌带来的，而是一个一个大主播，因为用户的冲动性购买带来的销量增长。想搞定线下，真的需要从每一个城市，每一个片区，每一条街道，每一个门店，每一个排面的反复博弈中抢来。如果你的产品主流渠道在商超门店，可否先从类似苏州、衡阳、襄阳、赣州、芜湖等各省的第二大、第三大城市做起，容量适度，经济较好，以此作为试验田，测试练兵，以战养战。且这些各地的二三线城市都有本土强势的系统门店，20家到60家的连锁门店，进场、条码、陈列等费用不高，也方便沟通管理，且这些本土连锁门店对网红品牌有着天然的好感度。在大润发、永辉、沃尔玛这类全国性门店，见过了世面，条款约束上没有什么特别的优惠条件，而在这些本土的门店则非常希望引入高颜值的新品牌。一个创新消费品牌要想真正走入到线下，绝不是几个全国性KA、CVS进场就能解决的，千万不要高估了自己的品牌力，同时也不要低估了线下市场的操作难度。
24小时热榜
热门视频
