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沃尔玛中国朱晓静:回归顾客,创造韧性增长
中国连锁经营协会| 2023-12-20 17:55:21
沃尔玛,零售,消费


出品/沃尔玛中国

作者/沃尔玛中国

头图/壹览商业

近期,2023中国零售领袖峰会在上海召开,各零售领军企业负责人汇集于此,直面挑战、共同交流和探讨如何“跨周期 聚共识 再出发”。

沃尔玛中国总裁及首席执行官、中国连锁经营协会副会长朱晓静女士出席大会,并发表题为“回归顾客,创造韧性增长”主题演讲,以下为演讲实录。


近几年,围绕经济周期波动中面临的压力、零售企业的变革与转型、寒冬下求索的生存之道等话题的探讨,不绝于耳。我们已经谈论了太多的挑战与困难。今天,我想换个角度,聊聊在这些挑战中,所蕴含的巨大机遇。

首先,宏观环境下,从经济增速、潜在消费力和生产力来看,中国市场依然具有强大的活力和巨大的潜力。

疫情后第一年的经济恢复情况也许没有达到很多人的预期,但不可否认的是中国的经济体量巨大,并且仍然是全球经济增长的主要引擎之一。2023年前三季度,中国GDP同比增长5.2%,全年有望达成5%的增长。

另一方面,今年前三季度,中国住户人民币存款余额134.74万亿元,同比增长16.5%,住户存款增加了14.42万亿元,保持着去年以来的相对高速增长[1]。这从一个侧面表明老百姓对未来不确定性的担忧是存在的,消费更谨慎,钱包捂得更紧了;但也意味着,中国其实还是有巨大的消费潜力,需要更大的供给侧驱动力来撬动。

与此同时,尽管面临老龄化的长期挑战,但中国依然拥有庞大的适龄劳动人口。通过合理的劳动配置、技能提升、科技助力,将释放巨大的劳动生产力,进而带动更多的消费需求。

再看我们的零售市场。中国零售市场已然是全球变化最快、竞争最激烈、数字化程度最高的市场,没有之一。

关于中国零售市场的特殊性,我觉得CCFA彭建真会长十月份在CCFA自有品牌年会上的分析非常有见地。他回顾了中国现代零售的发展过程,并将中美商超市场演进历程做了一个对比,并提出来一个非常有意义的观点——2012年到2019年这个阶段非常特殊。在此之前,1995年至2011年,中国现代商超经历了一个快速规模扩展的阶段,对应于美国1930年至1980年代高速扩张期。但是,经历了各自的高速扩张期之后,两国的现代商超发展轨迹就开始分野。

彭会长说得非常清晰,这里我就引用他的原文:“美国企业表现良好,很重要的原因就是,他们在遇到互联网巨头挑战之前,已经建立了自己在目标消费者的心智,建立了自己的护城河,成为了消费者的购物目的地。但中国零售企业显然还没来得及建立自己的核心能力,就直接要应对来自互联网的挑战,中国超市还没有来得及进入差异化阶段,在经营同质化标品的情况下,直接面对线上模式竞争,同时在资本补贴下,消费者形成了免费送货上门和线上购物的习惯,劣势被人为拉大。这个时间段发生在2012年到2019年之间。”

彭会长的分析是从行业的角度,我们也可以换一个角度,从消费者的角度来看。九十年代之前,中国消费者的主要零售消费途径就是传统零售,现代商超的进入给消费者带来了颠覆性的、全新的购物体验——在当时这是一种前所未有的一站式购物,种类齐全、便利,质优和价廉,即多快好省的相对优势当年几乎都占全了。

然而,快进30年,电商的崛起和线下零售的密集化发展速度在中国是无与伦与的。供给端极其丰富、多元,让消费者的选择空间与几十年前相比发生了指数型增长。也就是说在三十多年前,中国的消费者可能是世界上选择最少的群体之一,而今天,中国的消费者一定已经成为了世界上选择最多的群体,没有之一。这从根本上改变了中国消费者对零售商的期待。

正如彭会长所说,通过单一业态和单一定位服务提供的“一站式购齐”,已经不能满足消费者对商品品质、购物体验的多样化需求。他们对商品的价值感、差异化和购物便利性都有了更多元、更明确、更高的要求。

消费者的需求变化,既是从业者面临的挑战,更是巨大的机会。我们认为,要穿越周期,创造韧性增长,这其中变革的核心,是回归顾客,重新把目光放回消费者身上,回到“以顾客为中心”的经营理念上,回到以对消费者需求、运营效率、企业核心能力构建等百年零售内功的修炼上。

当我们把目标聚焦在顾客上,就会发现很多定义商超的核心构建,比如一站式购物、实体门店等并没有真正过时,它们只是在顾客需求急剧变化的背景下被重新定义,重新定义成基于目标人群的、精选的一站式全渠道购物体验。

以顾客和会员为战略原点,我们三年前制定了沃尔玛中国的核心战略,我们致力于“成为中国最受信任的全渠道零售商”,通过打造差异化的商品力,提升端到端的整体效率和全渠道体验,为顾客和会员持续地创造价值。支撑这三个战略重点的,是数字化升级以及人才、组织、文化的持续建设。

这几年我们反反复复说的、千淘万漉在持续打磨的,就是这三件事:商品力、效率、全渠道。这三件事都非常重要。

但是,我个人会毫不犹豫地说,商品力是最重要的,商品力是一切的基础,是一切的前提。它比门店改造重要,比电商流量重要,比品牌公关重要,比配送时效重要。刚才说到的这些都是放大器,是乘数,而商品力是乘法的基础。构建商品力的核心,就是聚焦目标人群,构建满足他们需求的,为他们而打造的有意义的差异化。

以山姆为例,很多人把山姆的成功归因于付费会员制,我们也看到了业内很多人对山姆云仓的关注,这些当然都很重要,但是我们认为山姆能持续获得会员信任的最根本原因,也是我们持续在强化和强调的,是自身对精准差异化的定位,以及对定位的坚守和有力的执行。最核心的定位体现,在于独特的商品体系,坚定不移地聚焦对品质生活有高追求的都市中产家庭,通过持续为他们提供极具价值感的差异化商品和服务,帮助会员过上更好的生活。我们的目标会员群体,是山姆的战略原点。

沃尔玛大卖场,我们的转型核心,也是从强化定位开始,聚焦广大城市中的大众家庭、年轻人群。这些顾客群体是沃尔玛大卖场的战略原点。基于对目标人群的洞察,对品类宽度、深度的精细梳理,逐步建立差异化商品力,重建商品体系,清理无效促销,提升效率,建立品牌“花得少,过得好”的心智。

查理·芒格说过:要得到你想要的某样东西,最可靠的办法是让自己配得上它。同样的,如果我们希望顾客再次把目光投向我们,再次回到无论线下还是线上的门店和卖场,那么最可靠的方式,是将目光投向我们的顾客。聚焦到我们的目标顾客群体,围绕他们的需求,进行深刻的前瞻性洞察,重新构建我们的商品力与体验,从而赢得他们的信任,配得起他们的选择。

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