出品/第三只眼看零售

作者/张思遥

“今年年中，合作的零售客户都来让我降价。不降价就下架。”一位加工食品供应商负责人回忆称。

这是零售商“折扣化”变革下，将压力传导至供应商的爆发期。受影响最严重的是大流通货等同质化商品，不少经销商甚至做出逃离传统KA渠道的决定；一些生产加工品类供应商选择压缩毛利配合零售商降价，幅度至少在5%-10%；受零售商成本控制影响，不少硬件供应商面临两难选择：“不降价、没订单”或“降品质、没发展”。

在供应商看来，虽然行业内就降本增效时有讨论，但上述变化发生得猝不及防。既没有缓冲期，也几乎没有沟通余地。

一方面，在以价格为导向时，零售商找到供货价更低的同品类替代品相对容易；另一方面，大部分供应商还是选择勉力配合。所谓“集体断供、抵抗降价”的情况基本不会发生。

自身情况较好的供应商对此表示理解。他们认为这是消费终端对性价比商品的需求层层传导，导致产业链各个环节都需要去除冗余成本，压缩毛利水平，同时集中产能，一起联合“过冬”。

“零售企业也会对我们做出一些补偿。比如爆品不赚钱，但给我们上一个毛利较高的季节品。”一位供应商表示。

也有持负面意见的供应商直言，“日子好过的时候跟我们谈战略合作，钱包一紧马上翻脸。永远有比你更便宜的商品，我认为这是‘双输’结局。比如说我们现在就很少配合零售商新品研发，所有渠道供一种货。”

《第三只眼看零售》认为，“折扣化”变革是值得尝试的方向，消费者也需要去除品牌溢价，保障质价比的商品。但在战略导向之下，执行层面急于出效果，导致动作变形的情况需要零售商慎重处理。

就像一位供应商所说，“我们合作这么多年，双方配合的商品共识、默契程度、效率，不是你随便换一家价格低的供应商都能做到。可能过几个月你还是要把我换回来，何必呢？”

压力传导

当前背景下，零售商下调部分商品价格无可厚非。但从操作层面来看，真正通过优化供应链效率做到成本优化，和简单粗暴要求供应商降价是两回事。

通过成本优化降价是所有零售商希望达成的目标，但操作起来难度不小。

举例来说，大流通品类都是由区域经销商与零售企业对接，受经销商层级限制，下调供货价意味着经销商少赚一点。此前零售商可以通过加大采购量来实现薄利多销，现阶段这一办法已很难奏效。

有供应商向《第三只眼看零售》反馈称，出货量不变，服务客户数变多是这些年一大变化。这意味着，单位服务成本下零售商要花费更多的人力、精力去维护客户，但实际销售额却没有增长，最终导致利润下降。

“这个时候，最好是采供双方各让一点。零售商通过提升周转效率、降低采购运输成本等方式降价。但部分企业为了快速奏效，只会向供应商压价。以前我们公司代工业务的利润为8%—15%，现在已经降低至5%以下。”一位供应商表示。

相对合理的降价方式是零售商通过拆解供应链，将商品细化至原料、生产、加工、包装、运输、上架、售后等模块，算出其精准价格及供应商应该赚取的利润，随后通过工艺提升、流程优化等方式降低最终零售价。

但这需要零售商采购具有极其专业的商品知识，同时对上下游供应商具有较强掌控力。目前能做到的零售企业数量不多。

而且，不同品类供应商向上游再度传导压力的空间也有所差异。一位食品供应商表示，上游的原材料价格更透明，降无可降。另一位非食品类供应商表示，包材等价格都在上涨，两边受到挤压。不过也有供应商表示，今年的房租、人工成本要比往年下调，招人更好招，算是缓解了一点压力。

为此，不少受硬折扣业态影响的传统商超，开始向供应商压价。根据供应商类型不同，其腾挪空间也会相应变化，从而导致他们呈现出差异化应对方案。

相对积极的供应商大多是有自己的产品、产线，因为能够优化成本配合零售商降价。例如一位预制菜供应商告诉《第三只眼看零售》，他们基本可以做到全力配合，虽然钱赚得少一点，但好在可以活下去。

“降品质就是自杀，这是必然的。”上述企业负责人强调称。

负面影响在于，此类供应商的创新程度均受到不同程度影响。“我们现在的精力集中在怎么把老品做的更好吃、更便宜，而不是去开发新品，零售商这方面的要求也少了。毕竟我开发一款新品的试错率较高，光是留在库房里的包材省出来都能给我贡献利润。”一位食品供应商反馈。

这与零售商提升差异化商品力的方向背道而驰。其长远影响在于，即便零售企业度过这一“求生存”阶段，再想寻找供应商联合开发差异化商品，此前停滞的时间和供应商损失的信任，都需要花费不小精力弥补。

同时，也有操作空间较小的供应商选择退出零售渠道。

例如新消费品牌和大单品供应商受到的影响更大。他们供货的SKU数少，难以将利润品、引流品等商品有机组合，使其一降价就面临负毛利经营。而且，这类商品在线下渠道的可替代性更高，不少品牌开始聚焦线上渠道。

做出应对

供应商开始做出选择。

一位供应商告诉《第三只眼看零售》，“我们选择死扛。他要求我们降价15%-20%，那个价格我肯定要亏本，只能选择下架。不过三个月后，我们又回去了。因为消费者也不是说只看便宜的。一分价钱一分货本就是基本道理。”

不过，降价总是不可避免，上述供应商重新上架后的产品利润还是比之前减少了5%以上。“生存和骨气只能选一个。以前我们还想尝试推动自己的品牌，现在就只做贴牌代加工。因为厂牌产品的曝光量太低了。”

为了应对市场变化，部分有腾挪空间的供应商开始从以下几个方面寻求出路。

一是优化自身管理能力，通过精简人力、流程优化等方式降低日常运营成本，从而为降价留出空间。

二是调整产品结构。例如砍掉20%尾部单品，集中产能；给出产品组合，结合爆品、引流品、利润品等不同产品供零售商选择等。

三是暂停新品研发等创新举措，从而避免机器、原材料、包材等大笔成本投入，同时减少试错成本。

四是调整渠道，持续寻找第二增长曲线，长期来看避免受产品生命周期限制。

这里面有短期寻求其他销售渠道的供应商，例如一家加工熟食供应商表示，虽然零售商压价，但今年的企事业单位团餐订单多了不少。

“我们也要筛选零售商，看看哪些是值得长期陪伴，哪些是需要及时退出。而且，特殊时期一些产品运营成本较高的渠道我们也不做了。比如说需要低温短保产品的便利店渠道。但我们开始给线上品牌做代工，效果也不错。”该供应商表示。

值得注意的是，一位关注流通产业链的从业者告诉《第三只眼看零售》，“我接触的不少经销商，都开始重点去做小店渠道。虽然他们以前也做，但做跟做不一样。现在的拜访密度、力度、资源都有明显提升。”甚至有快消品经销商表示，KA渠道已经不做了，接下来要重点拓展小店散店。

也有一些有余力的供应商正在从技术创新上寻求突破。他举了一个例子，“以前人们只能买到又贵还容易呲花的搪瓷脸盆，后来出现了便宜还不容易摔破的塑料脸盆，这就是工业品的创新。我们需要去做这些事情来应对市场变化。”

虽然供应商的应对方式不一，但基本都向《第三只眼看零售》表示，品质不降是底线。因为永远有更便宜的商品产线。一旦彻底陷入价格战之后，可以说市场上难有赢家。

“我们做了一款9.9元的产品，没有引来增量客群，基本都是存量消费者。只是说，9.9元的商品让他下单更容易。整体来看，我们的销售额保住了，但毛利率下降了。”一位供应商测试后表示。

首都经济贸易大学教授陈立平对此评价称。“中国折扣店还处于初级水平，还是依靠盘剥供应商来获取价格优势，当供应商的价格没有办法再降低的时候，必然通过偷工减料来实现低价格。真正的折扣店发展伴随着零售商组织架构的变革，乃至整个流通产业链的变革。”