作者/赵向阳
出品/第三只眼看零售
“中国的奥乐齐这才像一家折扣店了,而此前,它更像一家网红超市”。一位行业观察者告诉《第三只眼看零售》。
12月6日,奥乐齐在上海召开新闻发布会。奥乐齐中国董事总经理Roman Rasinger、奥乐齐中国董事总经理陈佳两位高层出席发布会,并介绍了近期一系列动作。
《第三只眼看零售》从中解读出的信号是,奥乐齐中国正在调整之前的定位,从面向中产阶级客群的精品超市,向强化“高品质、低价格”的理念转变。
作为欧洲折扣店品牌代表,奥乐齐于2019年6月在上海开出首批门店。这些年来,奥乐齐展示给外界的形象是,它更像是一家面向中产阶级的“洋气”超市,并不是面向低收入群体的平价社区店,这与它在国外的定位并不一致。
因此,业界将奥乐齐比喻为“家门口的山姆会员店”。相比之下,盒马奥莱更像国外阿尔迪(Aldi的英文翻译)的本来面目。
但伴随着近期的系列动作,奥乐齐“回归”折扣店本源的意图明显。上述观察者表示,此前,奥乐齐“折扣店”的特征不是很明显。
回归
“奥乐齐传递给消费者的价值感更加鲜明了”,奥乐齐相关负责人告诉《第三只眼看零售》。不过,他否认了奥乐齐客群定位的变化。
业内有专家认为奥乐齐更加接近欧洲本土的阿尔迪了,但对于这种观点,奥乐齐方面不予回应。
上述观察者称,奥乐齐回归折扣店运作模式的意图明显。比如,它推出的“超值”系列自有品牌释放出很强烈的信号。“超值”系列950ml的鲜牛奶零售价仅为8.60元,这个价格非常具有优势。
此外,“超值”系列产品将商品开发理念的理念真正落实了。以“超值”系列中的猪肉脯为例,奥乐齐的采购团队走访江浙沪地区,考察了多家猪肉脯工厂,经过多次口味测试,最终选择了一家从种猪培育、活猪养殖到猪肉深加工,具备完整产业链的大型工厂进行合作。通过规模化生产,减少中间环节,奥乐齐实现了成本控制和品质保证,形成更有竞争力的价格。
再以“超值”系列鲜牛奶为例。奥乐齐采购团队从第七次全国人口普查“上海平均每个家庭人数2.3人”的数据得到启发,将鲜牛奶的产品规格从原来的1.5升调整为950毫升,更符合小型家庭每日对鲜奶类的消耗需求,避免了因大包装而造成的浪费和成本增加。这种精打细算的运作模式很符合阿尔迪的风格。
对于近期推出的“超值”系列商品,有知情人士称,奥乐齐最近呈现出的一些变化事实上是在一年前就开始布局了。“老外(阿尔迪总部高层)在疫情期间访问中国市场后,提出了一些改变的策略”。
本源
这两年,折扣店业态在国内迅速崛起。这种“一哄而上”的做法,让折扣店得以普及的同时,也滋生泡沫。此外,不同企业关于折扣店业态的理解也存在差异,这使得行业对于折扣店的本源并不是很清楚。
举例来说,对于“硬折扣”和“软折扣”,有一种错误的理解是,“硬折扣”是指通过优化供应链而降低成本的折扣模式,这是与商品质量没有关系的折扣店;而“软折扣”是因为商品质量出现瑕疵而产生的折扣模式,比如尾货、临期商品等。
事实上,“硬折扣”和“软折扣”都是从国外引进的概念,而在国外,它们的区别并不在于商品质量,而在于对“折扣”理念的贯彻力度。
“硬折扣”是指有限商品数、通过自有品牌(Private Brand,PB)开发、极简的包装和极致的成本控制而创造的折扣店业态;而“软折扣”是指,虽然也像“硬折扣”那样精简商品数、开发自有品牌等来降低成本,但它没有“硬折扣”那么极端,还是保留了大量厂家品牌(Nation brand,NB),并且在门店装修、顾客体验等方面比“硬折扣”投入要大一点。
一个粗暴简单的区分标准就是:“硬折扣”不做广告,也不做促销(因为它已经把价格降到底了,没有办法促销,所以很“硬”),而“软折扣”还是会打一些广告,做一做促销。当然,近些年,伴随着消费习惯变迁,国外有“硬折扣”向“软折扣”转变的趋势。
那么,到底折扣店的本源是什么?对国外零售业有深入研究的专家、元旨数据科技 CEO张智强对此有深入的分析。
张智强以阿尔迪为例,剖析了折扣店的几个特征。
首先,从业态定位来看,业内人士谈及阿尔迪,往往笼统称之为折扣店。阿尔迪这种业态严谨的叫法是:有限品项食品杂货折扣店。
“从这个名字里我们不难看出阿尔迪的某些特点。一是品项有限;二是折扣店;三是食品杂货。食品杂货在英语里是一种特殊概念,特别指的是包装的食品和日用品,论个数不称重。阿尔迪超市精确的业态定义也决定了它独特的经营思路”。张智强告诉《第三只眼看零售》。
据了解,欧美流行的折扣店主要有三种。一种是有限品项折扣店,SKU数从600到1000种。这种折扣店主要是德系企业;另一种是折扣超市,SKU为1000到3000种。这种店在德国、法国、西班牙、美国都有;第三种是全品项折扣店。SKU数在3000种以上。有限品项折扣店的低价幅度是10-20%,折扣超市的低价幅度是5-10%,而全品项折扣主要是展示出一种低价形象,并没有具体数字。
“从其业态定义上可以看到,阿尔迪的这种有限品项的模式在周销售、周坪效、周品效上都有非常好的表现,尤其在周品效上的表现更加突出(周品效意即平均每个单品带来的销售额)。好市多是美国第二大零售商,它做的是会员批发,周品效做到了158美元,而阿尔迪仅次于它做到了78美元。”张智强表示。
其次,折扣店的核心是深入血脉的成本控制。“阿尔迪超市是全世界成本最低的超市”,张智强表示。一份阿尔迪超市1995年在美国市场的数据显示,阿尔迪超市毛利只有区区12%,但净利可达到2%。而把所有的成本:商品采购、营运、管理、员工工资、房屋折旧等全部加起来,阿尔迪的成本仅有10%。
在张智强看来,成本控制理念如宗教般融入企业血脉,随着企业不断沉淀,逐渐形成一种整体的“省钱文化”。人们常说企业文化其实就是老板文化,阿尔迪的“省钱文化”与其创始人的“抠门”作风可以说是一脉相承。
“在德国,有很多故事是讲阿尔迪的老板是如何抠门的。其中一个故事讲的是,在七十年代的时候阿尔迪老板被人绑架了,绑架的人要了较高的赎金。令人好笑的是,阿尔迪的弟弟竟然一本正经地跟绑匪讨价还价,最后居然还打了折,把他哥哥领了回来。阿尔迪兄弟二人虽然贵为德国首富,但是见过他们吃饭的人讲,他们吃的土豆比牛肉要多。他们家族的孩子从来不上名校,他们认为所有的学校都一样,主要是孩子要认真学习。”张智强告诉《第三只眼看零售》。
最后,折扣店的采购理念是,采购“产能”而非采购商品。“如何看待阿尔迪的采购?你如果认为阿尔迪采购的是商品,那就大错特错了,阿尔迪采购的是产能。阿尔迪的采购者从来不会跟供应商讨价还价,他们讨论的是这件商品的成本到底是多少?加工费用是多少?原料是多少?然后由此推算出商品价格。另外,阿尔迪的采购对商品有很深的认识。在他们的眼里,世界上的洗发水用不着二十种,卫生纸用不着七八种,牙膏用不着五六种。当你认识到产品的本质以后,产品本身便没有那么多花样了。所以对于阿尔迪的精简商品数,并不是强行删减下去的,而是在阿尔迪眼里,商品的品项最多只有1000多个SKU。”张智强表示。
对照上述折扣店的本源,不难看出,奥乐齐最近的一些动作,是一种回归,更加接近其欧洲总部的做法。(本文中奥乐齐为折扣店品牌Aldi在中国的称谓,而阿尔迪为Aldi的英文直译)
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